在近日由百荣世贸商城主办的“2026 CSE超市博览会”上，生鲜传奇创始人王卫给出了不同的判断：“竞争加剧只是表象，真正的问题在更底层——传统超市的商品和模式，不再受消费者欢迎了。一些更好的东西去了别的渠道，更好的客群去了其他业态。”

换句话说，消费者变了。购买者不再替别人采购，而是为自己买单；消费者进店之前已经刷过小红书和抖音，比促销员更懂商品；年轻人愿意为新奇和白牌买单，对一线品牌祛魅；一个人吃饭的场景越来越多，生鲜和加工品的结构正在被重新定义。

这些变化叠加在一起，让零售业很多曾经被视为“共识”的动作开始动摇。

比如减品。王卫对盲目减品持不同态度，但他真正想说的，远不止“减品”这一件事。在中老年营销、一线品牌崇拜、生鲜全包装、传统品类结构等一系列旧逻辑面前，王卫提出了一套基于消费者变化的重新校准方案。

生鲜传奇248平方米的门店，一天可以切换4套“货架”主题；自有品牌占比做到50%，损耗率控制在1%以内，单店日均销售从1.8万元提升到2.4万元。

王卫的思考，不只是一个关于“商品多与少”的讨论，更是一面镜子，照出传统超市的旧逻辑在今天的消费者面前，正在如何一点点失效。

重识消费变化

王卫对盲目减品的保留态度，首先来自他对消费者变化的观察。

过去零售业有一个默认前提：购买者不等于消费者。保姆替业主买菜，会过滤掉鱼和海鲜；中老年人替全家采购，会本能拒绝新奇商品。但今天，这个前提正在瓦解。“送货上门普及、智能手机与支付便捷，购买者的角色正在逐渐消失。”每个人都能自主下单，年轻人哪怕在家也能随时点外卖、网购，想买什么就买什么，不需要经过任何人的“筛选”。

当购买者和消费者合二为一，消费逻辑发生了微妙的反转。王卫举过一个例子：带女儿出去吃饭，女儿会提前用手机点好奶茶送到餐厅，哪怕餐厅楼下就是奶茶店。“消费者不再是‘吃过才买’，而是‘没吃过、想试试就买’。”

这在一定程度上动摇了“减品”的逻辑基础。减品的前提是“我知道消费者要什么，所以我把不要的去掉”。但当消费者自己也不知道今天想吃什么、看到什么才会产生购买冲动时，减掉的每一个SKU，都可能是一个未被触发的需求。

更值得注意的变化是信息平权。王卫直言：“大部分消费者是通过阅读以后，看过小红书，看过抖音才来买东西的。”消费者走进门店时，可能比促销员更清楚自己要什么。你告诉他“这个淀粉是一样的”，他扭头就走。

门店推销逐渐失效的时代，商品本身正在成为最重要的推销员。在这种情况下，减少商品，也可能减少与消费者对话的机会。

理解商品多寡

当然，王卫并非无条件主张“商品越多越好”。他对“多与少”的判断，建立在一个更底层的框架之上：商品数量必须与企业的经营管控能力匹配。

“Costco全球门店的SKU控制在3800—4000个，山姆在5000—6000个。这种‘少’之所以成立，靠的是极致的单品管理能力和供应链掌控力。”王卫的判断很直接：没有相应的商品开发与供应链能力，盲目精简SKU，损害的只会是顾客的选择权和到店理由。

换句话说，Costco和山姆的“少”，是能力溢出的结果。一家区域中型超市如果只看到“4000个SKU”这个数字，却看不到背后几十年积累的买手体系、自有品牌研发能力和全球供应链网络，减品就可能变成一种自我设限。

另一个参照是日本“我的篮子”（MY BASKET），100多平方米的店面承载6500多个单品，靠的是成熟的物流、采购和品类管理体系，做到“多而不杂、丰而不乱”。生鲜传奇超大店只有1万个单品，远低于行业大店标准，却能让消费者感觉“有两三万个单品”，靠的是陈列规划和高频焕新。

“所有的产品三个月要全部换一遍。”王卫表示。当商品迭代速度足够快，“多”就不再是库存负担，而是一种持续制造新鲜感的能力。消费者每次进店看到的都是不一样的商品，复购的驱动力从“价格便宜”转向了“值得再来看看”。

校准客群定位

王卫的另一个判断，是关于客群定位。

行业普遍将老龄化视为零售业最大的结构性变量，大量企业在商品结构上向中老年倾斜。王卫却提出了一个值得讨论的说法：老龄化在中国零售端的实际承载力，可能被高估了，我们正在进入一个全民“年轻”的时代。

他的观察从一个很具体的地方切入：牙齿。王卫陪八十多岁的父亲去看牙，发现换牙技术已经先进到让老人“吃嘛嘛香”的程度。几十年前，老年人因牙齿脱落只能吃软糯食物；如今植牙技术普及且进入医保，80多岁的老人也能啃骨头。牙齿好，就能吃；能吃，消费的边界就打开了。再加上化妆品、美颜技术对“衰老感”的消解，中老年人的心态和消费行为正在全面“年轻化”。

从数据看，0到74岁人群是绝对消费主体，74岁以上人口仅占总人口的8.5%。所谓“银发经济”，在零售端的实际表现可能低于行业的想象。

生鲜传奇从今年开始调整了超市定位，“以前我们更多面对中老年，现在更多面对中青年”。这一判断与生鲜传奇的商品实践高度契合：一人食的面、菜、饭每年双位数增长，新鲜零食和猎奇类商品越来越受欢迎，食材向3R食品（即食、即热、即烹）转换成为明确方向。

“如果去年做苹果、做香蕉，今年还按老思路来，生意很难好。”王卫的这句话之所以刺耳，是因为它揭示了一个事实：固守旧品类的零售商，可能是在用上一代人的消费清单，服务新一代的消费者。人参果销售翻了3倍，柚子和柑橘类突然引爆。这些品类的崛起不是偶然，而是客群更迭在商品端的直接投影。

拆解生鲜传奇

王卫对商品丰富度的坚持，在生鲜传奇自身的经营数据中得到了验证。

截至2025年，生鲜传奇在合肥拥有210家门店，年销售额15亿元，位列中国超市百强第63位，销售额和门店数双双正增长。更关键的是两个效率指标：毛利率28%，损耗率控制在1%以内，而社区生鲜行业普遍的损耗率在3%到5%。

支撑这两个数字的，是一套“多”的能力体系。生鲜传奇自研的“哪吒系统”把采购、订货、配送、销售、会员全链路打通，所有岗位在手机上完成操作，商品级动销率接近100%。“时间条码”技术让每一个商品的生命周期可追踪，过保质期五分之一开始打折，过期商品无法扫码结算，从根源上堵住了损耗漏洞。

自有品牌是另一个支点。生鲜传奇自有品牌销售占比达到50%，在多个细分品类份额超越一线品牌。

王卫对自有品牌的理解，同样区别于行业流行的“贴牌”做法。他直言简单的“白底黑字”式贴牌已是落后形态，真正的自有品牌是“创造商品”，参与甚至主导产品的标准化制定、配方研发和包装设计。生鲜传奇的“.99”系列以极致性价比切入，挖掘地理标志产品、联名老字号，走的是“有品质的低价”，而不是“无底线的便宜”。

一个具体的案例印证了这种策略的有效性。在行业普遍推行生鲜全包装的潮流中，生鲜传奇做过一次试验：把肉全部包起来，销售下降一半。反过来主推热鲜肉，在猪肉整体售价下降30%的背景下，销售增长了接近20%，毛利更高。

“包装化是趋势，但不等于全部包装。过度包装，反而会拉远和消费者的距离。”王卫提出。

重构效率体系

王卫对商品结构的思考，最终指向一个更根本的问题：效率从哪里来？传统零售的效率提升路径，几乎都绕不开“减人”和“减品”。但王卫的结论是：“减员不一定增效，加强管理有时反而制造复杂。”真正的效率，来自技术革命。

2026年，生鲜传奇启动了被王卫称为“成立10年以来最大的一次门店革命”的AI 1.0改造。248平方米的门店，一天切换4套“货架”主题：早上是“小区门口的菜市场”，服务老年人买一把青菜三根葱；晚上变成“深夜食堂”，凌晨三点还在卖方便面。同一物理空间，在不同时段承载完全不同的商品组合和消费场景。这不是靠增加人手实现的，而是靠AI驱动的动态陈列和补货系统。

“菜场变冰箱、陈列变摆放、人工变智能、静态变潮汐、选牌变选品、折价变时段、订单变批次。”七个变化的背后只有一个关键词——效率。

当行业还在讨论“减品还是加品”时，生鲜传奇在做的，是用技术让“多”变得可控，让“快”变得可持续。当所有人都在做减法的时候，有没有人认真算过，减掉的东西里，有多少是真正的冗余，又有多少，是消费者还没有说出口的需求。