在近日一场零售行业会议上，真市美供应链管理公司执行总经理、比优特商业集团副总裁周旭用这句话，概括了这家供应链平台存在的核心价值。她进一步解释，今年的市场变局不只是零售终端在承受压力，上游工厂同样需要绑定稳定的渠道和专一的客户。

“只要厂商承诺为库存兜底，我们就愿意开放更多的门店资源，帮厂商测试新品，看它能不能在这片市场上真正站稳。”

2023年7月注册成立，同年8月在济南开出第一仓。创始股东18家，合作品牌80个。到2025年末，真市美已覆盖87个区域连锁系统、1713家门店，整体零售规模达到500亿元。真市美用两年时间，从一个联采构想成长为覆盖东北、华北、华东的供应链平台。

2026年9月，河北仓和浙江仓相继开仓，版图进一步向华东延伸。

真市美到底是什么？用比优特集团董事长孟繁中的话说，叫“懂零售的经销商”；用周旭的话说，是“自成立之日起就定位‘专为连锁超市服务的经销商’”。

真市美要回答的，是一个存在已久的行业困局：区域中小超市的进价，为何始终高于全国连锁？谁能替它们把价格降下来？

一、拆解一个行业痼疾

在传统快消品流通体系中，品牌商到零售商之间隔着层层经销商。一级经销商加价、二级经销商再加价，每多一层，零售商的进货成本就往上抬一截。

对于区域零售企业来说，这个困局更加致命。单家企业的采购规模有限，无法直接从厂家拿到最低的代理价，只能从当地经销商处进货。而当地经销商的运营成本普遍在10%-15%，加价15%-20%才能活下来。这意味着，一家年销售两三个亿的区域超市，工业品进货价天然比全国连锁高出15%以上。

行业内不是没有尝试过联采联盟。但大多都是松散的合作，没有统一的运营体系，没有利益绑定的机制，最终都不了了之。问题出在信任。你组织的联采平台加价多少？谁在中间拿了好处？没有人说得清楚。

真市美的解法，是把“信任问题”变成一个“治理问题”。股东就是客户，利益深度绑定。你在真市美入了股，进了仓，你就知道每一件商品的进价是多少、加价是多少，因为账本是透明的。周旭对此的表述很直接：“相当于自己批自己的货。”

二、重塑一种零供关系

真市美的核心模式并不复杂：直接对接品牌厂家，拿下区域代理权，然后给入仓的区域零售企业供货，只在出厂价基础上加价3%-5%，覆盖运营成本。

3%用于物流配送，2%用于总部运营，远低于传统经销商的加价率。这笔账不难算：一家年进货额1亿元的超市，从真市美进货比从传统经销商进货，一年能省下1500万元的成本。

但真市美做的远不止“集采”这么简单。周旭反复强调一个词：懂零售。“以前大家更多还是联合采购。真市美不一样，它是从零售端长出来的。”

比优特从2009年就开始导入品类管理，当年的销售额只有3.5个亿，却斥巨资请老师做品类管理培训。这套积累下来的采购能力和品类认知，构成了真市美区别于传统经销商的核心壁垒。

周旭说得很清楚：“真市美沉淀下来的采购能力，都是比优特过往24年开超市的能力，近18年的品类管理经验。”这意味着，真市美给零售商的不只是一份货盘，而是一套经过零售验证的商品筛选逻辑。传统经销商关注的是“怎么把货铺出去”，真市美关注的是“怎么把货卖动”。这是两种完全不同的生意逻辑。

三、构建一种共生逻辑

真市美模式最根本的变化，是重构了零供关系的底层逻辑。

在传统模式下，品牌商和零售商之间是博弈关系。品牌商要压货、要陈列、要促销资源，零售商要毛利、要账期、要退换货保障。双方在谈判桌上角力，最终的成本由消费者承担。

真市美引入的是“共生”逻辑。周旭在多个场合阐述过这个观点：品牌商有稳定的渠道需求，零售商有稳定的货源需求，真市美在中间的价值，是用规模换取低价，用数据换取效率。

这种逻辑在实操层面体现得很具体。周旭提到，真市美愿意拿出四分之一的门店作为品牌新品的试销网点，条件只有一个：厂商提供库存兜底。“你有更好的定价权，我们只需要厂商将库存兜底，我们就愿意释放更多的门店空间，去帮助企业尝试你的产品能不能在这一片土地上生长下来。”

这个提议对品牌商的吸引力是显而易见的。传统新品上市的路径是“铺货—试销—调整—推广”，周期长、损耗大。真市美把1713家门店的真实销售网络变成一个新品的测试场，数据反馈快、调整周期短、库存风险可控。对于品牌商来说，这是传统经销商体系无法提供的增量价值。

真市美还打破了“只服务股东”的封闭性。今年的订货会开始面向非入仓企业开放，周旭的解释是：“既然已经成立了平台，就应该用更多的机会让更多的零售商朋友们知道这个平台的存在。”

四、撬动一次定价革命

供应链平台的真正价值，不止于把厂牌的价格打下来。更关键的一步，是自有品牌。

比优特已经注册了三个自有品牌：“星价比”对标厂牌，品质不低于厂牌，进价至少比代理价低10%，功能是引流；“比小特”对标盒马、沃集鲜和山姆，做时尚潮流和情绪价值；“繁中优“聚焦有机、高蛋白等高品质商品，面向追求健康品质生活的客群。

周旭还透露了一个关键信息：真市美自有品牌的价格“会直接对到仓”，而且“定价和利润都是对大家公开的”。这意味着，入仓企业拿到的自有品牌商品，价格是透明的，利润空间是可计算的。

比优特邻里超市首批店开业期间，自有品牌商品销售占比已经接近30%。按照孟繁中的规划，硬折扣门店的理想状态是自有品牌占比达到80%。这个比例一旦实现，意味着零售商对商品的定价权将从“受制于厂牌”转向“自主定义”。

周旭把这件事的紧迫性说得很清楚：“现在能够在一个存量的市场，竞争已经不是单一的单点之间的竞争了。”当线上巨头下沉、零食折扣店扩张，区域超市如果还停留在“卖厂牌的货、赚厂牌的差价”，没有自己的商品定义能力，就只能被动挨打。

五、守住一条周转底线

真市美发展很快，但周旭对“快”保持着警惕。

她反复提到一个原则：“我们基本上不会跟厂商之间说为了压货然后就进多少。前提是要给这个商品设计好它的销售渠道，按什么价格卖、成什么量，然后我再去进多少货。”

真市美设置了两条硬性的周转纪律：商品从仓里出去不超过三分之一，从厂商进货收货不超过五分之一，超过这个阈值，厂商要给出相应的折让，真市美也会把折让传导给客户。这套机制的核心目的只有一个：不让库存沉淀在任何一个环节。真市美将比优特的商品平均周转天数从行业平均的45天压缩到了23天。

在供应链领域，周转率就是生命线。

周旭也坦承了真市美面临的挑战。品牌商对真市美最大的顾虑，是“只能给比优特供货，不允许给其他入仓企业供货”。这背后的原因是，品牌商有自己既有的经销商体系，真市美如果给所有入仓企业供货，那些老经销商会有意见。维护旧体系的稳定，限制了新体系的生长。

但孟繁中对此的判断很坚定：当年电商冲击线下渠道，品牌商也有意见，最后还是接受了。但那是被迫的。“真市美不一样，它不压榨，它只是要求：把代理权给我，给你带来确定性的增量。”

写在最后：

真市美走过的路径，本质上是对中国快消品流通体系的一次效率重构。

至于能走多远，时间会给出答案。但它已经证明了一件事：区域零售企业不必各自为战。分散的采购需求一旦聚合，彼此的利益一旦绑定，就能筑起一道足以与全国连锁、线上平台抗衡的供应链壁垒。

这道壁垒，叫规模。规模的背后，是信任。