2025年，雅斯销售额51.85亿元，同比增长27.8%；门店52个，同比增长52.9%。在同行收缩、观望、喊难的年份，杜晓宜去年开了20多家大店，今年计划开30家，手上还有10个物业等着签约。

但比数字更值得追问的是：一个画油画出身、自称“本来就不是做生意”的人，凭什么在“最难的年份”押下最重的注？

杜晓宜对行业的判断并不复杂：当恐惧成为一种集体情绪，胆量本身就是稀缺资源。而这个胆量的根基，不是赌性，是三十年零售生涯中反复被验证的那套东西：机会来了，你敢不敢接。

一、老板的边界：什么必须亲自掌控

“什么东西是当老板最根本的？是你自己要把握的，不是经理人，不是咨询公司。”

杜晓宜把这个问题的答案提炼为四个字：自我认知。企业从诞生的第一天起，就是创始人自身能量的外化。“一个企业之所以能发展，是你自己的表现，是你自己身上能量的储备。”

雅斯的能量源头，在杜晓宜看来，是他的油画背景。今年，湖北美术学院把两届毕业生中唯一的讲台留给了他。一个学油画的，走向社会之后能发挥什么？他的回答是：审美力。

“让审美成为一种价值的创造。今天审美就是品牌。”

七八年前，胖东来创始人于东来就反复跟他讲“要做品牌”。当时他不够明白，现在他懂了：品牌首先有审美，审美才能产生溢价。“我可能做得好看一点，我的毛利率就高一点。因为我是品牌，我就不需要跟你拼价格战。”

雅斯的卖场，正是这套逻辑的物化。超市里的餐饮区不是附属摊位，而是15000平方米的独立空间；商品陈列不是堆叠，而是构图；动线不是通道，是节奏。一个画家用视觉秩序重构了零售空间，这是雅斯区别于湖北任何一家超市的底层原因。

但杜晓宜提醒同行，审美只是雅斯的答案，不是标准答案。“可以学习很多企业的长处，但最重要的一点是不能放弃你自己的东西。

如果你放弃了，你就完了。”每一个老板都要找到自己的“审美”，那个只属于你的、别人拿不走的东西。

这种对自我的反复确认，构成了杜晓宜管理风格的基础。他很少谈授权，更多谈承担。而承担的前提，是对一线状态保持足够敏锐的感知。有一次在飞机上，邻座一位做大闸蟹生意的供应商随口提起雅斯水产的一些情况。他当时没有表态，下飞机后第一件事就是了解水产部门的实际运营状态，随后很快调整了负责人。事后他说，不是凭一时冲动，而是对方的话印证了他此前在巡店中积累的疑虑。

“这种判断力，只有长期在一线的人才能具备。如果不是亲自在跑，这些信号根本不会被捕捉到。”

二、餐饮化的窗口：为什么小企业更有机会

雅斯最让同行印象深刻的，是它的超市餐饮一体化。

二十年前，雅斯开始做餐饮。超市团队管超市，餐饮团队管餐饮，两支队伍并行运转了将近二十年，直到今天才真正融合。“最开始说超市餐饮化，今天说超市餐饮一体化。”词的变化背后，是认知的跃迁。

杜晓宜的判断很清晰：餐饮化这件事，大企业做不了，小企业反而最有优势。“沃尔玛不是不会做，是它不愿意做，太复杂、成本太高。”而规模在10亿以下、老板亲自抓的企业，最有可能做成。

逻辑在于：餐饮化天然是一件“把简单变复杂”的事，大企业追求标准化与效率，本能地回避；小企业则能沉下心去磨。另一个对比是，自有品牌有规模门槛，小企业够不着；餐饮化没有，它拼的是耐心和亲力亲为。

雅斯在荆州市公安县开了一家50000平方米的门店，其中餐饮15000平方米，超市6000平方米。这家店的前身是一个烂尾十年的乡镇投资项目，雅斯接手盘活，登上了人民日报头版。在县城里开出比一线城市还大的餐饮区，杜晓宜的逻辑很简单：“我们要成为餐饮里面的主角。”

黄冈市武穴店80000平方米，超市外的自营餐饮区2000多平方米，就餐位750多个。这些数字的背后，是雅斯从“在超市里卖餐饮”到“在商业体里运营餐饮”的角色转换。

这个选择与市场现实形成了清晰的对撞：当大多数区域超市还在纠结“熟食加工要不要做”时，雅斯已经把餐饮做成了购物中心里的主力业态。窗口不是没有，是大多数人嫌麻烦。

三、扩张的时机：在竞争最激烈处练兵

两年前，当盒马、小象开始下沉到宜昌，杜晓宜做了一个反向决定：与其等它们来，不如主动走出去。

雅斯进入长沙。第一家店的位置，左边是山姆，右边是沃尔玛，前面是永旺。这是一个在旁人看来近乎疯狂的选址。但杜晓宜算的是另一笔账：“恰恰是这些竞争最激烈的门店，反过来磨炼了自己的团队。当沃尔玛进入宜昌时，大家已经很平静了。因为你早就在跟最强的对手过招了。”

这是雅斯扩张逻辑中最锋利的部分：竞争的强度，就是团队的免疫力。在长沙跟山姆、沃尔玛短兵相接之后，任何对手进入宜昌都不再构成心理冲击。真正的护城河不是地理位置，是团队在高压环境里长出的肌肉记忆。

同年，雅斯与江西九江的联盛集团合作，改造了15家门店。湘鄂赣的版图从规划落地为现实。杜晓宜用一个不精确的目标来锚定方向：“争取五年达到三百亿。不过，五年也好六年也罢，这不重要，心中要有理想。”

扩张的风险他并非看不到。但杜晓宜的账算得和别人不一样：“我们不扩张，固守在家，同样也会面对各种风险。

这当然不是严谨的商业论证。但它指向一个被行业过度分析、反而忽略的朴素事实：机会的门槛确实在降低。最廉价的租金、最优质的物业、最空白的市场，同时出现了。看到的人不少，敢动的人不多。

“不是盒马最好发展的时候，不是小象最好发展的时候，我认为我们区域性民营企业也是最好发展的时候。”

四、价格的能力：敢舍才是真本事

杜晓宜有一个让团队“学不会”的本事：定价。“销售不好，那不就便宜点吗？”

便宜点一定好卖。卖十五块可能卖不动，十块进卖十一块就好卖，十块进卖九块九就成了爆品，亏一块钱，但账不是这么算的。有的亏，有的赚。这套逻辑在雅斯没有人能真正接手。不是学不会，是不敢承担。“因为你是老板，你是投资人，没有谁来管你。下面所有的人都有人管，他害怕。”

这被杜晓宜称为“敢舍”。他把它视为从于东来那里学到的最重要的商业精神：“狭路相逢勇者胜，不要太畏惧。”

敢舍的背后，是对客流价值的根本理解。生鲜蔬菜精肉水产这些基础品把客流稳住，蔬菜占了客流的百分之六七十，客流稳了，熟食加工餐饮才有渗透的空间。前端让利，后端赚钱。这不是战术，是结构。

雅斯做过免费粥，一年五万七千桶。这个数字不产生直接利润，但它产生了一件事：顾客把雅斯当成了自己人。

五、存在的姿态：先打出去再说

杜晓宜在交流中数次提到存在主义对他的影响。

“在接受存在主义之前，我一辈子要做一个伟大的艺术家，要等老了怎么样。存在主义影响我之后，思维发生了变化：你不需要想那么远，趁你还年轻的时候就干，还能干的时候一定要大胆地干。”

这解释了他为什么在“最难”的年份反而加速：当所有人都在计算风险时，他计算的是不做事的风险。恐惧不是来自市场，是来自不行动的想象。互联网把细节放大了，坏消息放大了，巨头放大了，“本来你卖菜他卖不过你的，你卖肉他卖不过你的，但你感觉他很厉害。”一旦看清这一点，恐惧就消解了一半。

“今朝有酒今朝醉，想那么远干什么？”这句看似消极的话，从杜晓宜嘴里说出来，却是另一种积极：把注意力从不可控的远方收回到可把握的眼前。他每天跑三个城市以上，七八个店。没有庞大的营运体系，就一个人，边走边决策，边走边涨工资，边走边淘汰人。

“当老板是什么？当老板就是让你的管理团队痛苦，你的角色就是去折磨他们。”这话说得糙，但内核极硬：一个不敢给团队压力的老板，最终会用自己的仁慈拖垮所有人。

写在最后：

雅斯走到今天，快三十五年。

从宜昌市长阳县城的一个日化小店，到坐拥十三个购物中心、年销售超过五十亿的区域零售集团，杜晓宜用了一句话来概括自己的轨迹：“每一次都是机会在成就自己。”

这句话的潜台词是：机会不是等来的，是在恐惧中打出来的。当所有人都在收缩，扩张本身就是壁垒。当所有人都在计算，行动本身就是答案。

一个画油画的人，用艺术的直觉做了三十年零售，把超市做成了作品，把扩张做成了信念。他不焦虑，也不保守；不盲目，也不畏缩。