在一场零售行业会议上，比优特集团董事长孟繁中提出：当“进价贵”成为集体困境，区域零售企业该如何破局？

从煤城鹤岗一家六平米化妆品店起步，比优特以22.6%的年复合增长率做到年营收百亿、门店逾百家。

在中国零售版图中，比优特长期是一个被低估的样本。它没有山姆的全球采购网络，没有盒马的资本弹药，也没有奥乐齐的百年积淀。它所有的，是三次被逼至墙角的危机，以及每次危机之后一次比一次更彻底的自我否定与重建。

一、三次危机：一个病灶

孟繁中复盘比优特的历史，从不谈“高光时刻”。他的刻度只有一个：可比店销售是否持续下滑。新店增长不算，那是外延式扩张的假象。只有既有门店的数字往下走，才说明企业肌体本身出了问题。

2013年鹤岗：放下“合理”的借口

彼时煤城经济急转直下，矿务局压薪，工人三五个月拿不到工资，消费萎缩在逻辑上顺理成章。比优特管理层最初的反应很“合理”：市场下行，预算下调。直到保亭商联的同行们走进门店，看到的却是另一番景象。相邻的蔬果店客流远超超市，服装店门口人流不断，却鲜有人拐进比优特。

张国贤、王献忠等人没有留情面，留下三句话：不警觉、不自信、不谦卑。孟繁中记了十多年。

孟繁中用了半个多月，在一次出差途中想通了。回到公司，他定下一个看似悖论的目标：销售额从7亿提到8亿，毛利不变。这意味着新增的1个亿，以零毛利销售。采购团队被松了绑：不考核毛利，只管把量做起来。

结果出人意料。那一年，比优特内部涌现出“馒头哥”“苹果哥”“啤酒哥”等一批将单品销量做到极致的一线员工。最终，毛利未降，净利未降，销售、毛利、净利全部增长。

多年后他总结这个案例时，说出了一句极朴素的管理学：“不要‘既要又要还要’。你同时要三个东西，干部就不会干了。你只让他做一件事，他反而能做成。”

2019年哈尔滨：直面“被嫌弃”的现实

进入省会第三年，比优特遭遇连续半年的可比店下滑，累计亏损3500万。孟繁中在内部会议上毫不掩饰焦虑：“如果做不好，就回鹤岗。”

随后，他做了一件事：让员工匿名投票，你的日常消费品，是否在比优特购买？结果，95%的员工回答“不买”。理由高度集中：贵。一查进货价，比小卖店还高。将售价拉到与小卖店持平后，300多个单品直接转为负毛利。比优特的进价，尚不及小卖店的零售价。

这是一个年销售额28亿的连锁超市，在与街边小店的价格对标中落于下风。孟繁中提出的应对，是一个当时听来近乎自嘲的要求：当地供应商给比优特的供货价，不得高于给小卖店的价格。这个“降维对标”看似荒诞，却成为将比优特从下坠中拽回的第一根绳索。价格拉平后，客流开始回流。

但更深的问题浮出水面：供应商为何给超市加价20%？因为经销商自身的运营成本就在10%至15%之间，加价是生存本能。这条利益链不打破，超市永远被卡在中间：进价贵、售价贵、顾客流失。

这直接催生了三年后真市美的诞生。而在此之前，第三次危机的伏笔已经埋下。

2026年沈阳：正视“被轻视”的对手

今年3至6月，比优特可比店连续四个月下滑，传统大促失效。孟繁中在追因时，将一个被他称为“警觉”的事实摆上台面：好想来2023年进入东北时，先建物流配送体系，后开实体门店。三年不到，开出1600多家；赵一鸣600多家，零食有鸣100多家。三家合计，一年在东北吃掉超过80亿的销售额。

“好想来1600多家店，一年50多个亿。反观比优特干了24年，剔除生鲜和加工，工业品去年还不到50个亿。”孟繁中把这笔账摊在同行面前，“哪个县城还没有零食店？黑龙江嘉荫县，两万人的边境小城，都有赵一鸣。我们做超市的，谁加盟过零食店？不是人家拒绝，是我们自己不够重视。”

“你加盟一家试试。看看他给你的供货价，再看看你经销商给的供货价。你就知道你为何在下滑了。”

三次危机，三个对手，一根主线：进价贵。孟繁中把这根主线拆解到最底层，得到一个朴素的等式：商品力决定顾客是否进店，供应链决定商品力强弱，专业采购叠加销售规模决定供应链硬度。

区域中小超市在这三者上均不占优，唯一的出路，是把规模聚合起来。

二、区域规模：唯一有效的防御工事

“规模不是想有就能有的。山姆一千亿，你两个亿，挖十个山姆采购也没用。采购到了你这里，面对厂家，能谈出山姆的价格吗？”

孟繁中对“规模”的理解，有一个关键的限定词：区域规模。

“千亿级全国连锁零售企业在东北不如比优特做得好，在洛阳同样不如大张。为什么？规模是散的，缺乏区域密度。分散的规模是名义规模，只有区域规模才能支撑物流配送中心，物流配送中心才是供应链的基础设施。”

比优特敢于接手永辉和家乐福的门店，底气便来自这套基础设施。接手后三个月，哈西万达店销售同比增长76.5%，毛利增长158%；融创茂店销售增长119%，毛利增长226%。数字的含义再清晰不过：销售增长，说明商品结构和价格体系获得了顾客认同；毛利增长，说明比优特售价更低的同时，进价也远低于前任运营者。

“销售增长说明顾客认可你，毛利增长说明你进价有优势。逻辑就这么直接。”

但区域规模不是喊出来的。一个企业进入新区域，至少需要十家店、十亿销售额，才养得起一个仓储配送体系的运转。中小企业单打独斗，根本等不起这个周期。孟繁中的解法，是将分散的企业“聚合”成一个规模。

这个解法，就是真市美。

三、真市美：以制度化解信任难题

2023年7月，真市美供应链管理有限公司成立。模式并不复杂：入仓企业按销售份额投资入股，真市美以“出厂价加5%”的平均加价率向股东供货。其中3%覆盖物流，2%覆盖运营。核心在于透明。

“做生意，最难解决的是信任。你独自成立一家供应链公司给同行供货，说只加5%，谁信？但大家合在一起，进价多少、加价多少，一目了然。相当于自己批自己的货。”

这套“自己批自己”的逻辑，击穿了传统零供关系中最僵持的部分：信息不对称。截至2025年底，真市美已服务60余家连锁系统、1000余家门店，年销售规模接近40亿。接下来的浙江子公司由35家企业共同组成，合计规模将突破100亿。

规模聚合之后，采购的专业能力才有了释放空间。比优特与某头部快消品牌的“平权之战”即是一例。三年前，比优特发现该品牌给予自己的“直营价”反而高于经销商价格。孟繁中的回应是直接下架。最终代理权转交真市美，价格下降12.8个百分点；三个月后再谈，又降2.8个百分点，累计降幅15.6%。

今年的对标对象换成了零食店。该品牌某款五连包产品，给零食店的供货价是11元，给真市美是11.18元。“我们只要求平权。凭什么给他的价格不能给我？我们的量不够吗？真市美不够，保亭商联这么多企业还不够？”

孟繁中坦言，他呼吁了三年“厂家应给予超市公平价格”，收效甚微。直到比优特的自有品牌矩阵逐步成型，厂家开始主动上门谈降价。

四、自有品牌：从贴牌到共创的跨越

比优特的自有品牌起步并不算早。前两年孟繁中没有大规模推进，原因在于一组全球数据：大型连锁超市的自有品牌占比通常在30%左右，远低于奥乐齐、山姆等业态。直到他注意到沃尔玛中国推出“沃集鲜”。

“沃尔玛在全球都是厂牌七成、自有品牌三成的结构，在中国市场长期承压。一推‘沃集鲜’，局面打开了。沃尔玛自己都没想到能成。”

今年7月，比优特启动“百日攻坚”，自有品牌开发进入高速运转状态。三个品牌，四种定位：

“星价比”对标厂牌，品质不低于厂牌，进价至少比代理价低10个百分点，售价极低，核心功能是引流；“比小特”对标盒马、沃集鲜和山姆，主攻时尚潮流与情绪价值；“繁中优”聚焦有机、高蛋白等高品质细分市场。黄标，仅留给真正的“引流利器”。

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“星价比的每一个单品，都必须回答清楚三个问题：对标哪个厂牌的哪个单品？该单品在品类销售中排第几？一年能卖出多少？达不到百万级年销的，不值得投入开发。”

电动牙刷是这套逻辑的试金石。5月12日，采购团队开始寻厂，跑遍上海和广州的相关工厂，最终锁定某知名品牌的代工方。厂方报出的代工价远低于孟繁中的预期，“我原以为进价怎么也得四五十块，结果吃了一惊。”这意味着，电动牙刷的定价空间远比想象中大。比优特将售价直接定在29.9元两支装。5月签约，9月上市，中间历经四个月的品控与模具调整。首批订单5万支，真市美独占中国市场。

“很多人以为做自有品牌是件轻巧事。那是贴牌，厂里现成的商品换个商标。真正的自有品牌是共创：参与产品定义，改模具，盯品控。周期长，投入大，但做出来的东西，厂牌无法替代。”

到年底，比优特的自有品牌将累计上市1428个单品。孟繁中将明年定义为“从学习到自研”的转折之年，“比小特”的研发中心已落地上海。

五、新业态试验：邻里超市与硬折扣

2026年9月8日，比优特硬折扣业态在沈阳开业。这是独立的店型探索，而非旧店改造。

理想状态下，该业态的自有品牌占比应达到80%。“现在还做不到。自有品牌才出到440个，到年底，每个月都会看到变化。”

比优特由此形成三种店型的清晰分野：2.0店以厂牌为主，服务大众客群；3.0店对标沃集鲜和盒马，做特色与潮流；硬折扣店以自有品牌为主体，厂牌与比小特各占10%。“不同店型匹配不同商品组合，不是一盘货打天下。”

扩张方式上，比优特试水“托管式加盟”：通辽与海拉尔两家门店，当地企业持股50%，比优特持股50%，管理权与商品权归比优特。“货是一盘货，输出就顺畅了。这就是区域规模的价值。”

写在最后：

孟繁中在分享尾声说了一段话，值得所有区域零售从业者反复咀嚼：

“超市经营者这些年过得很卑微。消费者认为你定价虚高，认为你该被淘汰。但真实情况是，你被夹在中间：厂家给的价格高，你只能卖得贵；卖得贵，顾客流失；顾客流失，亏损加剧。委屈吗？委屈。但委屈解决不了问题。”

比优特用三十年回答了一个问题：区域超市在巨头下沉、零食店合围的时代，是否还有生存空间？答案是肯定的，但前提是不能再“等”。

“我呼吁了三年厂家降价，作用有限。那我就做自有品牌。我规模不够，那就联合起来凑规模。我进价贵，那就去争平权。公平不是等来的，是自己争来的。”

第三次危机尚未结束。百日攻坚的数据正在回升：来客数增长5.9%，销售转正，毛利收窄。但这轮战斗的对手，远比前两次更加强大。零食店仍以每年50%的速度增长，即时零售持续下沉。孟繁中说，明年会更难。

东北第一家与零食店合作的超市，可能是比优特；第一家将零食店引入超市内部的，也可能是比优特。一家区域零售企业的全部生存智慧，不在于姿态的高低，而在于对“活下去”这件事保持极度的清醒。