这句话，河北家兴集团董事长赵建光重复了十几年。从2013年成都“双11”的快递包裹，到高碑店中央厨房与五百多个社区服务站，家兴用十几年完成了一场社区商业转型实践。

河北家兴集团董事长 赵建光

以下为赵建光在“社区商业经营模式交流会”演讲全文（经中国贸协编辑）：

各位同仁，欢迎大家来到家兴。从2013年至今，我围绕社区商业主题做过上百场分享。十几年间，家兴从一家传统零售企业转向社区生态服务商，过程消耗了我和团队大量精力。

方向没有错，但起步极为艰难。根本原因在于，我们比行业早了十年。

一、洞见商业变局

2013年“双11”期间，我在成都。小区物业门前堆满快递包裹，街道上随处可见送货车辆。那个场景让我强烈意识到，商业生态正在发生结构性变化。

回到高碑店后，我公开表达过一个判断：线上商业在效率上具有优势，但在一定程度上冲击了中国原有的商业生态。然而大势已成，不可逆转。当互联网全面渗透，当央视春晚开始派发红包，全民线上消费的趋势已经形成。

那一时期，早期电商从业者很大程度上受益于平台流量红利。客观地说，他们的快速崛起更多来自时代机遇的助推，而非完全取决于专业能力的胜出。风口之上，成功会更容易，但能否持续，才是真正的考验。

二、构建社区生态

2014年，家兴正式启动社区生态战略。之所以把起点放在北京，基于三点判断：购买力优势、政策资源集中、示范效应显著。公司先后设于海淀，后迁至丰台总部基地，陆续组建好妈妈科技、易成理想文化传媒、全能帮物业管理等主体。

但理想与现实差距巨大。在人脉与行业资源不足的情况下，我们只能从最基础的市场调研做起，完成了从怡海家园等北京主要社区的入户调查，建立起一批社区档案。天通苑等大型社区至今仍在重点跟踪名单中。

同一时期，我们在高碑店建设家兴中央厨房工厂和库洗中央洗护工厂。我始终坚持“善于学习、善于借力”的原则，合作方均为行业头部企业。彼时，京津冀地区具备规模的中央厨房屈指可数，家兴是较早布局者之一。

三、破解转型难题

从工厂建设到终端服务，核心矛盾在于有“入口”必须有“出口”。产品生产出来，如果无法抵达消费者手中，模式就不成立。困难时期，我总结过四句话：“坚守当中找方法，方法当中找规律，规律当中找技巧，技巧当中求增长。”

2017年，我出版第一本社区商业专著。今天回看，书中“体验经济，是未来发展方向”的判断，与近期国家九部委政策方向高度吻合。

也是从这一年起，我开始在行业平台分享社区商业实践。每次开场，我都讲同一句话：“传统商业正在发生剧烈变革，社区为王的时代到了。你准备好了吗？”

当时多数同行持怀疑态度。有一次在北京大学分享后，国美一位高管私下问：“全国都在做大卖场，你为什么做小？”我的回答是：当大卖场开到家门口时，我没有力量抵御它。我唯一的阵地，是在社区做最末梢的服务。

有人问，做了十几年，做好了吗？我的回答是，差距仍然很大。如何让售货员真正转变为管家，是社区商业最大的课题。

四、审视资本机遇

家兴的社区模式曾两次引起资本关注。

第一次来自一家大型国企背景的社区平台。对方在呼家楼整栋楼布局社区生态，当我们介绍库洗洗护模式时，对方颇为意外：我们7个人完成的工作，他们投入了百人。几轮沟通后，因我对资本运作缺乏足够认知，在细节上过度纠缠，合作最终没有达成。

两次合作虽未落地，但第二次接触仍为家兴带来实质业务支持：家兴中央厨房产品进入对方新零售渠道，成为唯一供货商；家兴也成为对方生活服务板块的重要服务商。

这两次经历让我深刻认识到，传统企业家的资本认知，往往是转型中的最大瓶颈。

五、重构商业逻辑

做中央厨房和洗护业务时，我反复强调，不要破坏市场价格体系。以洗衣为例，一件羽绒服市场价在130元至170元，成本可能只有几十元。如果主动降价，市场就破坏了。但如果通过会员服务赠送等额消费券，顾客感知到的价值完全不同。

有同行问，家兴做洗衣、餐饮、生鲜、家政，是否跨行太多。我的理解是，这不是多元化，而是围绕社区居民“高频刚需”的综合服务。过去国有商业体系承担的“保供给、保民生”功能，我们用市场化方式重新做了一遍。

正是基于这种认知，我投入建设票证馆、钟表馆、收音机馆等收藏场馆，记录计划经济时期的商业历史。北库小镇因此被称为“京南小故宫”。这些投入背后，是对商业本质的再思考：商业不仅有交易，还有传承。

2015年，我在驾车途中思考线上与线下的关系，概括为一句话：“线上不能放，线下紧跟上。”家兴先后开发自有APP和微信小程序。在拼多多兴起之前，我们已尝试社区拼团模式。当时，一位从家兴离职的员工开发了一套拼团系统，报价196万元。由于团队对互联网投入存在分歧，项目未能持续推进。但一次小范围测试显示，几十个杯子通过社交裂变快速售出，初步印证了社区社交电商的方向可行。

家兴的核心战略是“私域为王”。通过社区管家对会员开展一对一服务，把顾客关系转化为信任关系。2019年，家兴用三个月打通500多个社区服务站的线上系统，实现线上线下融合、自媒体统一发声。在本地生活服务尚未被平台大规模渗透的阶段，家兴提前锁定了社区流量入口。

互联网是工具，就像拖拉机、播种机一样，关键在于如何使用。今天的人工智能、机器人，本质同样是工具。

家兴推行网格化管理，一个网格覆盖8至10个社区服务站，由网格负责人统筹运营与数据分析。在私域体系中，我们通过“管家日记”为每户家庭建立消费画像，包括家庭结构、饮食偏好、消费习惯和特殊需求。用今天的语言，这叫“种草”。当系统掌握一个家庭几口人、每天吃什么喝什么、几点吃几点喝，数据便能在AI程序中生成指令，管家据此提供精准服务。这是社区商业从“卖货”到“管生活”的升级。

六、深耕自有品牌

家兴集团旗下拥有麦力发、库洗生活、发现自然、赵大福等近300个自有品牌。我始终认为，在区域市场，服务品牌应当优先于商品品牌。没有社区服务的信任，自有品牌就是空中楼阁。

在食品供应链上，家兴坚持“追根溯源”，建立“三个100”基地计划：100个蔬菜基地、100个粮食基地、100个水果基地。以卢龙红薯为例，我先后7次前往产地，发布近20条视频进行溯源传播，组织会员实地研学，让消费者亲眼见证种植环境与生长过程。就在近期，红薯基地溯源直播仅8分钟就冲上电商全国榜第八、生鲜榜第一，2小时销售5.3万元、1.1万斤红薯。

食品安全没有小事。病是吃出来的，最好的健康在土壤，最好的药房是厨房。在有机农产品定价上，我始终持谨慎态度。有机红薯定价每斤19.8元时，我不敢大规模销售，担心消费者不接受。这个顾虑背后，是大众消费者对价格仍然高度敏感。有机食品的高成本决定其终端价格难以下探，因此更适合做消费引领和小众市场，短期内不宜追求大规模普及。一旦盲目铺开，失败概率极高。

水站、奶站、粮站是家兴社区服务的基础设施。我们找到承德龙凤山地下300米天然水源，定位“发现自然”品牌；在社区推广鲜奶替代包装奶；从黑龙江密山源头直采珍珠米和长粒香。这些基础品类高频、刚需、离消费者最近，是建立社区粘性的战略入口。

七、布局综合服务

进入新社区时，家兴首先提供免费体检服务。居民扫码成为会员即可享受免费体检，人多坐大巴，人少用我的车去接。体检后安排社区食堂早餐，完成从陌生到信任的转化。

社区食堂是另一个关键布局。几年前我开始布局社区食堂时，很多人不理解。我判断，生鲜餐饮化、餐饮生鲜化是大趋势。未来不是菜市场有多火，而是社区食堂有多火。年轻人不做饭，老年人做不了，社区食堂解决的是“一日三餐”的刚需。

家政服务体系同样重要。家兴推出“家政18项”，涵盖擦玻璃、洗油烟机、洗地暖、洗空调等家庭高频需求。管家上门服务，角色从“售货员”转变为“生活助理”。

我们正在探索一种会员储值模式。1万元存在银行，年息不到100元；如果存在家兴会员卡，通过储值返券等机制，可获得1000元以上的消费权益。社区商业的竞争力，在于把消费者的“钱袋子”和“生活服务”深度绑定。

八、研判行业趋势

当前，各大线上平台通过算法推荐和大数据，正在持续“收割”实体商业的客户资源。每一次平台活动，表面上是赋能商家，实质上是把商家的客户数据和消费习惯迁移到平台。如何把公域转化为私域，是当前最大的课题。

很多人认为社区商业服务的是老年人。我要纠正这个认知：社区服务的核心客群，是80后、90后乃至00后。他们没时间、没精力，甚至没意愿处理家庭琐事，但最让他们牵挂的，往往是家中老人的一日三餐和日常照护。家兴要做的，就是替这一代人把老人的生活照顾好，为他们提供一套可靠的家庭服务解决方案。

行业价格战已将综合毛利打到15%，这是不可持续的。如果商品综合毛利达不到20%，整个体系无法维持运转。供应链、服务、配送，每个环节都需要利润支撑。

从更长远的视角看，菜市场的功能正在被社区食堂部分替代。当一个社区周边有10个食堂，其他平台的温度感和黏性将难以与之抗衡。

九、寄语行业未来

十几年的坚守，每一段历程都记录着酸甜苦辣。家兴从传统商业转向社区生态，不是赶风口，而是判断趋势、提前布局。

我常说，市场从来没有好做过。如果你认为现在没有机会了，不妨问一问，你的孙子将来做什么？你孙子的孙子做什么？

最后送大家几句话：路要一步一步走，事要一件一件做。克浮躁，练内功。一年太久，只争朝夕。