这或许是自有品牌未来五年最现实的课题。

物美集团原董事长  蒙进暹

聚焦生产  升级角色

在自有品牌议题上，行业习惯将目光投向零售商。蒙进暹提醒，生产商若只把自身定位为代工者，许多机会将悄然错失。

生产商不要认为自有品牌与自己无关。零售商选择代工，往往意味着这一单品经过了市场调研，代表或反映了特定需求与潜在变化。

代工过程至少带来三重价值：以质量、技术、工艺和管理，倒逼自身能力提升；借助零售商的市场洞察捕捉消费变化，延伸商品开发；以外部的更高标准推动产品创新，突破现状。

由此，生产商应从供应链配套者，进化为价值共创者和创新引领者。这并非题外话，而是自有品牌能否真正做起来的源头问题。

表面上看，自有品牌属于零售商；本质上，它是零供双方共同面向消费者的能力共建。若把代工视为一次性订单，生产商只能赚取加工费；只有把代工当作能力升级的入口，生产商才能迈向价值链前端。

回望欧美  分析路径

欧美自有品牌发展大体经历四个阶段：早期以低价替代为主，多为贴牌生产，质量偏低、价格便宜；随后进入品质提升阶段，零售商着力破解同质化，聚焦主力客群需求，自有品牌份额随之跃升；成熟阶段，商业本质真正回归，不再把利润和销售额放在首位，而是以满足顾客需求为起点，用更优质量、更低价格，提供市场尚未满足的商品；再往后，自有品牌升级为价值与生活方式的载体，成为顾客价值主张的核心表达。

蒙进暹指出，数字化是近年来最大的变量。他认为，全域数字化驱动的起点不在产品设计，而在顾客需求端。从需求捕捉、规划设计、试制测试，到生产流通、冷链配送、顾客反馈，形成闭环，每一步都应纳入数字体系。

中国零售企业正沿着相似路径前行，只是这一进程被压缩在更短的时间里。关键在于，不能仅把自有品牌当作提升毛利的工具，而要真正形成独有商品力的支撑体系，并非将其纳入采购部某个品类、由少数采购人员兼管。

数字化同样需要为自有品牌设立专门指标，用以反映其生存状态、调整方向与竞争力变化，不宜照搬常规商品体系。

学习标杆  拆解体系

蒙进暹以开市客（Costco）为例。在他看来，开市客最值得研究的并非规模，而是将理念转化为可执行的标准。

开市客的自有品牌呈现出三大特点：供应链极致精选、会员制盈利闭环、Kirkland品质标杆。

具体开发上，开市客对标国际一线品质，并执行比国家法规更严格的检测标准；设定加价率不超过15%的刚性上限，终端售价比对标大牌低15%-20%；聚焦家庭刚需大单品、大容量装和高频复购品类；实现原料到成品全链路溯源，优先绑定国际大牌原厂代工。

从立项到上架，开市客设置了八个关键环节：会员大数据挖掘与品类初审、全球供应商筛选与实地尽调、定制配方研发与多轮盲测、品控体系制定与多层审核、定价核算与毛利锁定、CEO终审签字放行、小范围试销与数据验证、全渠道上架与动态运维。

这套流程的真正价值，在于让“回归商业本质”不再是空话，而是环环有标准、事事有人责、步步有验证。

蒙进暹还讲述了三个亲身见闻。关于牛仔裤，当时美国市场流行款售价约75美元，开市客开发自有品牌牛仔裤，从棉花、纺线、织布、版型、水洗到门店收货，总成本约40美元。若按市场行情，定价65美元仍有丰厚利润。但开市客坚持自有品牌加价率不超过15%的刚性原则。因此，开市客选择以远低于市场价的水平销售，将利润控制在合理区间，用克制换取了会员的长期信任。

关于宜家供应链，宜家开发新品后仍选择原供应商合作，但会提出工艺调整、产线改造等要求，供应商需要增加投入。宜家没有简单压价或换厂，而是明确承诺最低订单量，帮助供应商算清投资回报率和回收期，让对方确信投入值得。

关于奥乐齐（ALDI）之问，2006年，蒙进暹到访奥乐齐总部，问其为何不进入中国市场。对方回答，自有品牌供应链暂不能支撑中国市场，建好供应链非一年半载可成，为保品质与价值主张，宁可等待，不冒进。

审视自身  找准差距

当前，中国自有品牌销售占比约8%，远低于欧美成熟市场的20%-40%。蒙进暹判断，消费者接受度低，症结不在需求端，而在供给端。能够同时满足需求、质量更优、功能更强、价格更低、供应稳定的自有品牌，消费者没有理由拒绝；但多数企业尚未做到。

不少企业仍停留在“做产品”阶段，尚未真正回归商业本质，也缺乏将其落地的原则、标准与体系，因而没有上升到品牌建设、价值塑造和独立商品力建设的高度。

从价值层面看，成功的自有品牌不仅能够帮助企业摆脱同质化竞争，提升毛利与利润空间，更能掌握供应链主动权，构筑难以复制的差异化壁垒。

未来五年的关键，在于从战略重视走向执行落地。战略正确固然重要，但最终成败取决于企业能否将战略决心转化为精准定位、严苛原则和具体执行。否则，战略终将沦为挂在墙上的口号。

展望未来  共建生态

随着消费需求持续细分、零售竞争不断加剧，自有品牌已从零售企业的差异化经营策略，逐步发展为推动消费升级、供应链创新和企业品牌塑造的重要力量。

如何打造更具市场竞争力的自有品牌，已成为行业焦点。

下一步，自有品牌将从单一产品竞争，延伸至零售商、生产商、供应链协同下的产业生态圈建设，目标是构建高质量、高效率、高周转、低成本、多方共赢的体系。

与此同时，自有品牌还将进一步细分赛道、开辟新局。蒙进暹判断，未来五年，中国自有品牌销售占比有望从8%提升至20%-30%，前提是真正解决独有商品力这一核心课题。

蒙进暹坦言，自有品牌的关键，不在知道，而在做到。面对短期诱惑，能否克制？身处强势地位，能否尊重伙伴？行至今日，能否重新认识自有品牌？这些选择，终将决定自有品牌是停留在货架上的标签，还是扎根在顾客心里的信任。