赛道与渠道

笔者：2006年湿巾在中国还是小众品类，您当时为什么选择切入这个赛道？起步阶段遇到的最大困难是什么？

王信东：2006年，湿巾在中国确实还是个小众品类，但我们看到的是消费升级的长期趋势。人们的生活品质在提升，日常清洁护理的需求一定会从“有没有”走向“好不好”。我们选择切入这个赛道，是基于对消费升级趋势的判断：湿巾作为便捷卫生的清洁用品，一定会从传统清洁场景延伸到家庭、办公、出行等方方面面。

起步阶段最大的困难不是产品，而是消费市场的认可。消费者对湿巾的认知还很有限，我们要做的不只是把产品卖出去，更是帮助渠道把湿巾这个品类做大做强。这也是为什么我们早期提出“决胜终端”，以“超市品类销售顾问”的角色深耕市场，不是单纯铺货，而是帮助商超把湿巾品类的价值讲清楚、做出来。

笔者：在商超有限的货架空间里，大连欧派把湿巾这个小分类做出大销量，核心打法是什么？

王信东：核心就是“专注”和“专业”。

我们自成立起就专注商超领域，把湿巾这个小分类当作大事业来做。具体打法上，我们不只是卖货，而是基于对行业和消费者的深度理解，为合作方提供专业的品类运营建议，比如产品组合怎么搭、陈列怎么优化、消费者需求怎么满足。这种长期主义的深度服务，让我们和合作超市体系建立了深度信任，即便我们的品牌不是传统一线品牌，也连续多年在湿巾品类中稳居销量榜首。

笔者：当年“超市品类销售顾问”的定位，本质是帮商超经营品类而非铺货。今天零售环境变化，这套打法哪些保留了下来，哪些被推翻了？

王信东：核心逻辑没有变，我们始终坚持和商超成为共生伙伴，而不是单纯的供货关系，但具体策略确实做了迭代。

面对线上渠道和O2O模式的冲击，我们配合商超在产品和服务上做了很多升级：调整包装和规格，推出更大包装或组合装，让消费者感觉更“实惠”；通过组合式商品营销帮商超提升客单价；开放品牌IP形象与商超共享，通过活动策划帮商超吸引客流。被推翻的是过去“等客上门”的被动思维，现在我们要帮商超一起把客流重新拉回来。

笔者：线上和即时零售正在分流商超客流，如果商超本身的流量在萎缩，欧派的增长从哪里来？

王信东：增长来自“做精”而非“做大”。

商超渠道的整体客流确实在承压，但消费者对高品质、专业化湿巾产品的需求并没有减少，反而在产品品质方面的关注度逐步升级。我们的策略是两条线并进：一方面帮助商超提升湿巾品类的运营效率，让有限的货架产出更高价值；另一方面，我们通过“特护级”认证、独角抽这样的差异化产品，建立消费者对欧派品牌的认知和忠诚度。增长不一定来自更多的渠道，也可以来自更深的扎根。

笔者：国内湿巾价格战激烈，欧派不跟风降价，但商超消费者对价格敏感，如何在价格与品质之间找到平衡点？

王信东：平衡点不在便宜，而在值得。

商超消费者确实对价格敏感，但他们更知道什么东西是物有所值的。我们不跟风降价，是因为降价是一条不归路：价格越低，品质越难保证，最后伤害的是消费者的信任。我们的做法是让产品本身说话，通过研发投入、特护级认证、独角抽这样的差异化工艺，让消费者感受到“这个产品值这个价”。从消费习惯上看，当产品品质做到一定程度，消费者对价格的敏感度会自然下降。

双轮驱动

笔者：大连欧派2011年从自有品牌转向“自有品牌+外加工”并行，这个决策是被动应对还是主动布局？

王信东：是主动布局，也是被现实推了一把。

说主动，是因为我们很早就意识到单一业务模式的风险太大，如果只做自有品牌，市场波动一冲击就很被动。说被动，是因为企业发展到一定阶段，产能、技术和供应链能力形成了富余，这些资源不用起来就是浪费。2011年我们不仅设立了武汉分公司，还整合了OEM、ODM、OBM模式，并成立外贸推广部门，从单一自有品牌销售转向“两条腿走路”。这是一个深思熟虑的战略选择。

笔者：自有品牌和加工业务之间，如何做到相互借力而非相互消耗？

王信东：这两块业务不是简单的并行，而是深度的协同。

加工业务积累的技术能力、供应链管理经验和品质标准，可以直接反哺自有品牌产品；自有品牌在终端市场的反馈和数据，又能让我们更好地服务加工客户。两个板块共享研发、共享产线、共享品控体系，形成了完整的产业价值链。关键是不能把这两块割裂开来看，它们是一个整体，互相成就。

笔者：海外加工业务带给欧派的，除了稳定的现金流，还有哪些看不见的价值？

王信东：看不见的价值比看得见的钱更重要。

首先是品质标准。海外客户的要求非常严苛，倒逼我们的生产体系、质量管理体系持续升级。其次是对行业的认知更加深刻。服务不同国家、不同市场的客户，让我们在材料、工艺、包装设计等方面积累了比单一品牌更丰富的能力。第三是抗风险能力。国内市场波动的时候，海外业务就是压舱石。正如我之前说过的，加工业务，尤其是海外加工业务，在公司的利润、销售额及增长率中都占据重要份额，是稳定的“造血”能力。

研发与产品

笔者：研发部门从早期的“非价值创造”变成如今的“最大价值创造源”，这个转变是怎么发生的？

王信东：这个转变不是一夜之间发生的，是坚持投入之后自然而然的结果。我们研发部门成立比较早，早期确实被认为是“非价值创造功能”，投入周期长、见效慢，很难看到直接效益。

但随着研发工作的深入推进，我们意识到，从专利申报、新产品研发、新包装设计，到新材料的引入，每一项突破都源于研发团队对市场的调研、对未来趋势的预判、对消费者需求的深度洞察。现在回过头看，研发部门的转变是一个认知进化的过程，从“花钱的部门”变成了“赚钱的引擎”。我们每年的研发投入始终保持在400至500万元以上，这使得我们的产品在新材料应用和包装创新上始终走在行业前列。

笔者：“特护级”认证远超国标，欧派主动去对标这个标准，是为了抢市场先机，还是用高标准倒逼内部升级？ 

王信东：两个动因都有，但倒逼内部升级的动因更强一些。

“特护级”认证是一套覆盖生产、销售、原材料全链条的高标准体系，对生产环境、质量管控、产品工艺设计和设备能力都提出了远超国标的要求。我们花了数百万元对现有生产体系进行全面改造和深化完善，目标不只是为拿到一张证书，而是把欧派科技打造成行业内专业的一流生产商。“做精”而非“最大”，这是我们未来的核心战略原则。通过特护级认证，我们也能为消费者提供更值得信赖的保障，在市场中形成差异化优势。优普爱品牌湿巾荣获“2025年度中国卫生用品行业匠心产品”称号，产品远销30多个国家和地区。

笔者：“独角抽”点断式工艺的创意从哪里来？ 

王信东：创意来自消费者最真实的痛点。

我们长期在市场一线，发现很多消费者抱怨湿厕纸存在连抽、取用不便、容易二次污染等问题，但市场上没有很好的解决方案。研发团队通过技术攻关，采用了8个精密衔接点的“点断式”核心工艺，实现逐片精准断开，下一片自然翘起形成“独角”，彻底解决了这个痛点。我们是商超渠道中第一家应用此技术的品牌。从洞察痛点到了落地实施，靠的是持续的市场调研和技术储备，两者缺一不可。

笔者：很多企业都说要洞察消费者需求，但真正落地很难。欧派靠的是固定流程，还是依赖少数人的判断？

王信东：两者都有，但更准确地说，是“流程+人”的结合。

我们有一套完整的产品研发机制，从市场调研、消费者反馈收集、趋势预判，到技术储备、产品立项、快速转化，是一套系统化的流程。但流程再完善，也离不开有判断力的人，研发团队对行业和消费者的深度理解，才是让这套流程真正运转起来的关键。我们研发团队的价值就在于，他们不只是执行流程，而是能读懂数据背后的消费需求。

产能与布局

笔者：大连欧派决定投资1.8亿建湿巾新工厂，支撑这个决策的理由是什么？

王信东：风险确实存在，但我们不是盲目扩张。

支撑这个决策的理由有三条：第一，消费升级的趋势没有变，高品质湿巾产品的市场空间还在扩大；第二，新工厂的定位不是简单增加产能，而是实现从“制造”到“智造”的质变，十万级净化车间、全自动化生产线，这些投入是为了生产更高标准的产品；第三，新工厂将聚焦母婴护理、银发健康、职场急救、户外探索等全场景需求，孵化“医疗级杀菌”“微生态平衡”等前沿技术。这不仅是产能扩张，更是从“产品供应商”向“健康生活范式定义者”的跃迁。

笔者：新工厂年产能6.5亿元，如果市场增长不及预期，有什么应对方案？

王信东：2026年6月，大连欧派一期投资9300万元的“大连智能智造新工厂”正式全面投产，配备十万级净化车间、10T/H EDI超纯水系统及26条全自动智能产线，年产能达4.5亿包，成为东北地区最大的湿巾、柔巾智能制造基地。公司已通过ISO9001、GMP、FSC等多项国际认证，拥有22项国家专利。

产能释放是一个逐步的过程，不是一下子满负荷运转。而且我们的产能规划是“内外兼修”，国内商超渠道深耕和海外市场拓展同步推进。新工厂投产后，我们在国内将聚焦母婴护理、银发健康等全场景健康管理生态；在国际市场上，依托大连的出海港口优势，我们已与日本、东南亚、欧洲及中东等地区客户建立了稳固合作。产能是能力，不是包袱，关键是我们有渠道、有客户、有产品来消化它。

笔者：十万级净化车间和自动化产线会拉高成本，欧派如何平衡品质投入与成本压力？

王信东：品质投入不是成本，是投资。

十万级净化车间意味着生产环境达到国际水准，为“特护级”产品的品质稳定提供了硬核保障；自动化产线则大幅提升了生产效率、产品一致性和品控精准度。这些投入短期看确实增加成本，但长期来看，它们让我们有能力承接更高标准的订单、生产更高附加值的产品、建立更强的品牌壁垒。这恰恰是脱离低质量内卷、走专业化路线的基础。

组织与文化

笔者：推进5S精细化管理，这类工具好导入但难持续。大连欧派推进过程中遇到的最大阻力是什么？

王信东：最大的阻力从来不是工具本身，而是转变人的认知。

5S这些精细化管理工具，在制造业中并不新鲜，但真正落地并持续运转的并不多。我们的经验是：精细化管理的核心不是“管”，而是“育”。我们携手华测检测推进“良好规范+5S现场”管理提升项目，目标是把标准化的流程变成员工自觉的行为习惯。这需要耐心，更需要让员工看到这样做对他们自己有什么好处，环境好了，效率高了，工作更顺心了，他们自然愿意坚持。

笔者：您提到“员工幸福优先”，这个理念在日常管理中如何落地？员工反应最积极的改变是什么？

王信东：企业首先要满足员工在物质和精神上的幸福，唯有如此，才能真正为社会创造价值。

没有宏大的口号，我们做的就是一件件具体的事：把宿舍从八人间改成上铺下桌的四人间，提升食堂标准，引入大供应商的自动贩卖柜并提供制冷制热服务，春节等节日给员工家属送物品。员工反应最积极的，就是这些实实在在的改变，他们感受到公司是真心为他们谋福利，而不是喊口号。员工感受到爱和尊重，才会用心对待每一包产品，把“做好产品”视为一种责任。

笔者：大连欧派的企业价值观，是什么？

王信东：做有温度的健康守护者。

这句话包含两层意思：一是对消费者的承诺。我们的产品关乎每个人的健康和生活品质，必须以敬畏之心对待；二是对员工的承诺。企业存在的意义不只是创造利润，更是用我们的能力让员工幸福、为社会创造价值。商业让我们有力量，向善让我们知道力量该用在哪里。

人物画像

王信东，男，1971年9月出生，吉林省吉林市人，大专，中国民主同盟盟员。现任大连欧派科技有限公司董事长。

企业简介

大连欧派成立于2006年，专注湿巾、棉柔巾、保湿纸等一次性卫生用品的研发、生产与销售，产品覆盖个人护理、母婴呵护、医疗健康、家居清洁及宠物护理等多元领域，下设大连、武汉生产基地及新疆原材料供应基地；荣获国家级高新技术企业、辽宁省瞪羚企业、辽宁省专精特新“小巨人”企业等荣誉称号。