这些画面，散落在无数零售企业的人力资源部里，构成了一个行业共同面对的课题。

当人们谈论零售行业变革时，话题大多集中在模式、供应链和技术上。但回归到真实的运营现场，决定一家门店发展的，往往是那些站在柜台后、货架前、卖场走道里的人。

据统计，连锁零售行业从业人数超过5000万，约占总就业人口的7%，是稳就业、促消费的重要力量。然而，这个拥有庞大从业基数的行业，正在经历一场关于“人”的深层困境。

6月11-13日，2026中国零售论坛暨《零售世界》杂志创刊20周年庆典将在杭州举办。本次论坛特别设置“人力资源”专场，聚焦零售行业用工模式、人才战略与组织变革，试图在众声喧哗中，为行业重新标定“人”的价值。

人到哪里去了

中国零售业的人力资源图景，可以用一组数字来勾勒。2026年，全国高校毕业生预计达1270万，再创历史新高，就业市场面临“有人无岗”与“有岗无人”并存的结构性矛盾。

一面是庞大的就业人群在寻找出口，另一面是零售门店在“招人”的路上步履维艰。

矛盾的根源不在数量，而在错配。零售门店的一线岗位，需要的不是简历上写着“做过导购”，而是满足一组更现实的条件：通勤半径可控、到岗时间确定、排班可承受、短期内不跳槽。然而，愿意长期在门店稳定工作的劳动力占比持续下降，年轻人更倾向电商运营、本地生活平台等新兴岗位。

岗位数量在增长，“可用的人”却并未同步增加。

更深层的变化发生在代际之间。当Z世代逐步成为劳动市场的主力，他们对工作的期待与零售门店的传统管理模式之间出现了明显的裂痕。他们习惯即时的反馈、透明的流程、可见的成长路径，而许多零售企业仍在用“发布职位—等简历—约面试—看感觉”的线性流程应对招聘。

企业若不能快速告知面试结果、入职安排，候选人会把“不确定”理解为“不被重视”。这不是某一方的错，而是整个行业的人力资源体系还没有准备好迎接一代新的劳动者。

与此同时，人工智能的渗透正在改写零售业的岗位结构。相关平台预测，2025至2030年间全球约22%的现有工作将受到AI技术影响，其中约14%的职务会因AI而新增，约8%可能被取代。

相关数据显示，到2030年，自动化和AI技术可能在全球范围内取代4至8亿名工人，但技术进步也将催生新的工作。在零售一线，AI并非简单地“替代人”，而是呈现出替代、转型与新生岗位并存的“三重效应”。

基础数据录入岗招聘量同比下降58%，但熟食卤制技师、烘焙师、AI运营助理、食品安全检测员等技能型岗位的需求正在快速攀升。

岗位没有消失，只是在重新定义。

不仅仅是招人的问题

大多数零售企业谈及人力资源困境时，第一反应是“招人难”。但数据揭示了一个更残酷的事实：比招不到人更致命的，是留不住人。

据行业统计，2025年中国零售行业一线员工的年均离职率超过80%，部分快时尚和餐饮零售品牌甚至突破120%。

一家拥有200家门店、每店8名员工的连锁品牌，一年要处理超过1200次离职和入职流程。这些数字背后的含义是：企业的人力资源部门不是在“管理人”，而是在“填坑”。

基层岗位平均招聘周期长达16天，部分岗位一年换人三到四轮，HR每天超过60%的时间被消耗在筛选、沟通等事务性工作中。更值得警惕的是“留不住人”带来的隐性成本。

培养一名合格的门店主管平均需要6至9个月，而这类岗位的年流失率高达45%。每流失一名主管，企业的综合替换成本：招聘费用、培训投入、业绩损失，约为该岗位年薪的1.5倍。

当企业把人才视为“即招即用的资源”而非“需要长期投入的核心资产”，每一次人员流失都不是孤立的损失，而是对组织能力的持续侵蚀。

灵活用工被视为破解用工波动的钥匙之一。2026年，超过55%的零售企业采用了“正式员工+灵活用工”的混合模式，大促期间临时增加30%至50%的人手已成常态。

劳务外包可以实现“旺季按需增人、淡季灵活缩编”的弹性闭环，人力综合成本直降30%至50%。

但灵活用工并非万能解药。合规风险、服务质量波动、人员归属感缺失，这些问题随着灵活用工比例的提高而日益突出。更深的隐忧在于，如果企业的核心业务能力也在“灵活化”中被稀释，短期成本的下降换来的可能是长期竞争力的流失。

与此同时，一批第三方人力资源服务机构正在填补零售企业自身能力的空白。有的专注于数字化招聘系统的搭建，将门店用工变成一套能闭环运行的系统，每一步都留痕、可追溯。有的提供“零工管家”与智能排班系统，把临时用工需求转化为标准化班次，由符合条件的零工自主抢单。

还有的聚焦薪酬核算、社保合规、劳动争议等专业领域，帮助企业在复杂的政策环境中守住底线。这些服务商的出现，本质上是行业分工的深化：当人力资源管理从经验驱动走向数据驱动，专业的事需要交给专业的人。

在技术与人之间

如果说过去十年零售业的人力资源主题是“效率”，那么未来十年的主题将是“重构”。

重构的起点，是重新理解人的价值。当AI可以完成标准化的任务，收银、记账、货架盘点正在被自动化取代，人在零售业中不可替代的价值究竟是什么？

全国政协委员、永辉超市董事长张轩松曾给出过一个回答：“科技的发展不是为了替代人，而是为了成就人。”永辉已有280名技术员工获得了国家人社部认可的职业技能等级证书，内部认证通过的技工达到5131人。

这个案例提示了一个方向：未来的零售人才，不再只是“能吃苦、会说话”的劳动者，而是兼具数字化素养与服务温度的新型技能人才。

重构的路径，指向从“即招即用”到“系统培养”的转变。反观那些能够穿越行业周期、长期稳健发展的零售企业，几乎都有一个共同特征：建立了清晰完善的人才梯队制度，从基层到管理层，每一个岗位都有明确的培养路径与晋升机制。

胖东来之所以被反复讨论，不仅仅是因为高薪，更在于它对用工边界的把控和对员工尊严的投入。这些实践共同指向了一个朴素的道理：对人的投入，不是成本，而是回报周期最长的投资。

重构的挑战，还在于组织形态的深刻变革。2026年，数字化灵活用工已从临时补位手段演变为零售门店运行的结构性要素。劳动力配置正在从“按人数”转向“按时段、任务、场景”精细匹配，门店组织从静态编制转向动态协同。

这意味着，未来的零售企业不仅要回答“怎么招到人”，更要回答“怎么设计用工结构”“怎么激活每一个人的潜能”“怎么在技术与人之间找到最佳的平衡点”。

在2026中国零售论坛的人力资源专场上，来自零售企业、人力资源服务机构和行业研究者将围绕这些命题展开深入探讨。

零售业的本质，从来都是人与人的连接。当技术越来越强大，当效率越来越极致，重新发现人的价值，或许比任何时候都更加重要。