当客流被线上平台和社区团购层层截流，“货架出租”模式下的进场费、陈列费、账期让商品价格愈发失去竞争力，一批区域性零售企业开始寻找各自的出路。

有的向胖东来学习，以生鲜和现场制作重振体验；有的向会员店转型，试图以升级换增长；也有人选择收缩战线，守住一亩三分地精耕细作。

来自福建的林永强，给出了一个截然不同的回答。

2023年春天，他将自己经营了二十余年、年销体量达20亿元的冠超市业务完全交给团队，带着一批新人重新出发，创立硬折扣品牌“冠派客”。两年多过去，这个诞生于福州的新品牌已开出近百家门店，从福建延伸至浙江、甘肃，在拥挤的折扣赛道中划出了一条属于自己的轨迹。

冠派客的故事之所以值得关注，不在于它跑得有多快，而在于它的选择足够决绝：不做生鲜，不做现场制作，只做标品；不做供应商主导的选品，只做买手驱动的采购；不做重资产运营，只做极致瘦身的效率模型。这几乎是对传统商超逻辑的一次全面切割。

6月11-13日，2026中国零售论坛暨《零售世界》杂志创刊20周年庆典召开之际，冠派客创始人林永强将应邀出席，与全国同行分享他从传统商超转身硬折扣的心路与实践。

换赛道

告别旧模式

理解冠派客，首先要理解林永强为什么选择“另起炉灶”。

1999年入行，他将冠超市从零做到福建头部连锁。这样的存量规模，在外界看来是积累，在他自己眼里却越来越像包袱。

他曾在一次行业交流中坦言：传统超市的本质是“卖货架”，品牌商付费进场、付费陈列，供应商主导了选品权，商品结构老化，终端价格高企。与此同时，线上渠道拿到的品牌价盘越来越好，传统超市反而成了渠道中最没有价格优势的一环。

这不是某一家企业的问题，而是整个传统商超模式的系统性问题。当供应链的利润被层层盘剥，当商品价格在消费者眼中不再有说服力，再大的规模也只是虚胖。

2023年4月，林永强做出决定：将冠超市的全部权益转交原有团队，自己带一批新人创立冠派客，从零切入硬折扣赛道。首店落户福州，两年时间门店扩展至40余家；2025年春节后，开店速度提至每月10家。截至目前，冠派客已在福建、浙江、甘肃等多个省份扎根。

弃生鲜

只做标品折扣

与近几年零售行业主流的“重生鲜、重现场制作”调改方向不同，冠派客选择了一条相反的路。

不做生鲜，不做现场制作，ALL IN标品。

这个决定在行业里引发过争议，但林永强有自己的底层判断。他认为，传统超市生鲜占比之所以不断升高，很大程度上是其他品类被竞争对手逐步蚕食之后被动退守的结果，而非生鲜本身带来了真正的增量。生鲜品类运营复杂、损耗控制难度大，要在一个新创立的折扣模型里同时做好生鲜和标品，几乎不现实。

与其“既要又要”，不如做减法。冠派客门店面积控制在300平方米左右，SKU约2000个，覆盖休闲食品、酒水饮料、美妆洗护、日用纸品等品类，全部为标品。

这种“宽品类、浅品种”的选品策略，逻辑并不复杂：让每一款在售单品都能实现规模化采购，从而对上游获得更强的议价能力。

建买手

重建选品逻辑

标品折扣的难点在于：如果卖的是全网都能比价的大牌通货，利润从哪里来？冠派客的答案是——把选品能力建在自己身上，而不是交给供应商。

林永强为冠派客搭建了一套全面买手负责制。买手团队背景多元，既有经验丰富的老采购，也有初出茅庐的新人，既有宝妈视角，也有年轻消费者的审美。每位买手从头管到尾，从采购、陈列、营销到出清全程负责。

商品上架后表现数据快速反馈，选得好奖励，选得不好淘汰。采购方式上，坚持现金直采，不收供应商进场费、陈列费，不让任何利益干扰买手的选品判断。

这套机制的核心在于角色的转换：买手从“货架管理员”变成了“商品经理”，选品能力不再依赖供应商推送，而是从消费者需求反向推导。

林永强曾将冠派客的选品标准概括为三句话：顾客在线上线下经常购买的TOP级单品，才是大牌；消费者出国愿意往回带的商品，才是大牌；山姆同款但规格更小的商品，也是大牌。

这套标准与传统超市以供应商铺货为导向的选品逻辑完全不同，目标客群也更明确地指向了年轻一代和注重性价比的中产家庭。

抓效率

把简单做到极致

“我所有的业务动作就三个字：做简单。”林永强在不同场合反复强调这句话。

这一理念贯穿冠派客的每个运营环节。门店标准配置5人，收银员即理货员，全部采用自助收银系统，没有冗余工种。装修除货架和灯光外不做额外投入，单店硬装成本控制在三至四万元。

供应链端，仓配物流整体外包给专业服务商，1000公里范围内物流成本控制在2%。

这种“抠”到极致的运营哲学，背后是一个清醒的财务判断：折扣店毛利不高，要生存就必须把成本压到传统超市难以想象的水平。

而传统超市之所以无法做到这一点，很大程度上是庞大的品类结构和繁杂的运营环节叠加的结果。

在轻资产直营的基础上，冠派客于2025年前后正式放开加盟，引入“门店合伙人”等外部投资者共担风险的合股模式，将其视为加速全国扩张的核心杠杆，以期迅速实现单城高密度覆盖。

赴杭州

重审折扣赛道

回到行业层面，冠派客的实践提出了一个值得深思的问题：传统超市转型，是否只有“学习胖东来、强化生鲜”这一条路？

2026年已被行业定义为硬折扣的全面爆发之年。奥乐齐在上海持续盈利，盒马NB加速扩区，美团、京东等互联网平台密集入局。在这样激烈的竞争态势下，林永强带领下的冠派客选择了一条相对务实的路径：既不一味对标外资会员店，也不执迷于名目繁多的折扣概念，而是从商品效率这一个切口扎进去，试图走出一条区域商超转型的新出路。

他想要实现的，不只是比传统超市便宜20%至30%，而是打磨出一个经得起规模复制考验的硬折扣模型。

当然，这条路同样充满挑战。如何在标品经营中持续保持价格竞争力？加盟扩张的同时如何保证单店盈利模型的稳定？当更多玩家涌入、风口退潮，能将“做简单”这一理念执行到何种程度？

这些都需要冠派客在与市场的持续磨合中给出答案。

2026中国零售论坛期间，林永强将与全国零售同行一道，就传统超市折扣化转型的路径与困惑展开探讨。从二十年区域龙头到硬折扣新兵，他的转身与坚持，或许能为同样身处变局中的零售人提供一个不一样的参照。