这条赛道见证了中国消费市场的深刻变迁，也承载着麦德龙对于“品质”与“效率”的不懈追求。与山姆、Costco依托C端会员驱动的模式不同，麦德龙自上世纪60年代创立之初便确立了服务专业客户的清晰定位。

当这一模式漂洋过海来到中国，面对迥异的市场环境与消费习惯，它将如何适应？又留下了怎么样的实践案例？

图注：麦德龙商业集团CEO许少川出席“2025中国零售论坛”

6月11-13日，麦德龙商业集团CEO许少川将受邀出席2026中国零售论坛暨《零售世界》杂志创刊20周年庆典，并结合麦德龙在中国的三十年实践，分享会员店业态本土化的路径思考。

溯过往

三十年深耕中国

麦德龙的三十年，是一部外资会员店在中国市场从探索到深耕的完整叙事。从1996年首店落户上海普陀，到2019年物美入主开启本土化新章，再到2025年学习行业优秀经验启动门店自主调改。这一路有坚守，有转身，也有尚未完成的答卷。

1996年，麦德龙进入中国市场，在上海普陀区开设第一家仓储式会员制商场，填补了当时中国零售业态的一项空白。与同期进入中国的外资零售企业不同，麦德龙选择了一条与众不同的路径：专注B2B业务，锁定酒店、餐饮、中小商户等企业客户，凭营业执照方可办理会员卡。

图注：“2023中国零售论坛”部分嘉宾走进麦德龙总部

这种围绕专业客户打造的运营体系，在此后二十余年间为麦德龙积累了深厚的供应链能力与品质管控经验。

2019年，麦德龙中国迎来发展历程中的重要转折。物美集团与麦德龙集团、多点Dmall联合宣布，物美就收购麦德龙中国控股权达成协议，交易完成后物美集团持有合资公司80%股份，麦德龙集团继续持有20%股份。

次年4月，收购正式交割完成，“麦德龙”品牌继续保持独立经营。这笔收购丰富了物美系的业态版图，也为麦德龙中国在本土化转型注入了新的资源支撑。

此后，麦德龙按下加速键。2021年，品牌启动战略升级，从主要服务B端客户升级为同时服务B端客户与C端会员，会员店数量在一年内快速拓展。

截至目前，麦德龙在中国25个省区、64个城市，拥有100家门店，服务超过2000万家庭和13万企业会员。

铸品质

筑牢供应链根基

品质，是麦德龙在中国市场三十年始终未变的经营主线。

食品安全体系是麦德龙最具辨识度的能力标签。企业已通过HACCP、FSSC22000、ISO9001、ISO22000等多项国际权威体系认证，是国内唯一所有商场均通过HACCP体系认证的批发零售企业。

不仅如此，麦德龙自主研发的麦咨达可追溯系统覆盖超1600个SKU，消费者扫码即可查看商品从生产到销售的全流程信息。

在生鲜供应链上，麦德龙构建了“2个中央配送中心+19个区域配送中心+4个生鲜加工中心”的三级仓配体系，覆盖全国64个城市。其中B端客户订单满足率达98%，C端线上订单履约时效可控制在2小时内。

从供应商准入审核、入仓批次检测到上架巡检与售后响应，麦德龙以“每批次必检、每日两次巡检、24小时闭环响应”的标准化流程，筑起一道品质护城河。

自有品牌的建设同样值得关注。麦德龙旗下“麦臻选”和“宜客”两大自有品牌连续五年保持双位数销售增长，每年有200至300款新品上线。新升级的会员店中，自有品牌、进口及定制商品占比最高已超过60%。

许少川曾指出，麦德龙计划将自有品牌和进口商品占比进一步提升至45%，以差异化商品为会员创造不可替代的价值。

数字化能力为品质运营提供了效率底座。自物美收购以来，多点Dmall成为麦德龙中国的技术合作伙伴，双方在线上线下运营、门店履约一体化、智能购方案、供应商采销平台及电子签章应用等方面完成了一系列系统升级。AI技术也被应用于生鲜出清、冷链监控等场景，以按小时为单位保障商品新鲜度。

探路径

会员店的本土化实践

会员店模式，是近年来中国零售业最具热度也最具争议的赛道。麦德龙在这一赛道上的持续探索，为观察“外资会员店如何在中国落地”提供了一个真实样本。

初入中国时，麦德龙坚持企业会员制，仅面向对公客户。2012年逐步向C端个人消费者开放，2021年推出199元年费PLUS付费会员体系，同年在北京、成都连开多家PLUS会员店，在精选SKU、压缩卖场面积以贴近社区消费者等方面进行了系列尝试。

2025年，麦德龙又迈出新的一步，全国首家学习行业先进经验自主调改的门店在北京四季青店落地。该店大幅增加现制加工和生鲜产品，烘焙和熟食品类商品数量增长近6倍，同时保留进口商品占比25%的国际化优势。店内取消商品和会员卡的推销声，增设休息区，在消费体验和服务细节上全面升级。

在许少川看来，会员店难做的核心在于三大矛盾：高客单价与大众消费需求的冲突，差异化商品供给与供应链能力的差距，服务融合与价值创造滞后的落差。面对这些矛盾，麦德龙采取了一种务实的策略：既不简单对标头部外资会员店，也不完全回归传统卖场，而是在“全球供应链+本土化运营”之间寻找平衡。

从精简SKU的选品策略，到烘焙、3R食品等核心引流品类的打造，再到地方特色食材等差异化品类的引入，麦德龙试图走出一条属于自己的会员制路径。

这条路径仍在探索之中。如何将B端积淀与C端需求更有机地融合，如何让会员价值感知与企业的盈利模型形成正向循环，仍是有待持续回应的课题。

许少川多次强调“品质零售”和“效率零售”两个方向，这一判断既是对麦德龙自身优势的再确认，也折射出会员店赛道正在经历的深层转型：从追逐模式红利，回归到商品与服务本质。

写在最后：

关于会员店本土化的路径选择，关于品质与效率如何兼得，关于一家老牌零售企业如何在变革中保持定力……这些话题既是麦德龙的课题，也是整个零售行业共同的课题。

2026中国零售论坛期间，许少川先生将与来自全国零售行业同仁一道，分享实践、交流困惑、探讨方向。