近日，在中国贸协主办的“2026景谷大白茶产销对接会”期间，河北家兴集团董事长赵建光与山东梁山水泊商场总经理马立新并肩而坐。两人之间的话题，直接切入了零售企业的供应链重构、门店模式迭代、自有品牌打造。

自2024年底开始，家兴集团向水泊商场输出供应链与门店经营等方面的经验，水泊商场也多次组织团队赴家兴实地学习。据马立新现场透露，合作以来，水泊商场销售额呈持续增长态势。

这组数据背后，是一个值得追问的问题：在存量竞争时代，零售企业的核心竞争力究竟从何而来？是规模扩张，还是深度运营？是单打独斗，还是生态协同？

行业困境

同质化内卷与消费理性的双重挤压

中国零售业正在经历一场深刻变局。

过去，零售企业的核心竞争力建立在“位置+规模+品牌”的三位一体之上。占据好位置就能获得流量，扩大规模就能压低采购成本，建立品牌就能获取溢价。这套逻辑在增量时代屡试不爽，但在存量时代逐渐失效。

向上看，是供应链层面的“价格透明化”。互联网消除了信息不对称，消费者可以在手机上随时比价。与此同时，硬折扣模式、会员模式、社区团购模式等轮番冲击，以更低的价格、更优的品质不断蚕食传统零售的市场份额。

向下看，是消费者的“需求碎片化”。消费者的注意力被无限分散，需求变得越来越个性化、即时化、场景化。他们不再满足于“买到商品”，而是希望在购买商品的同时获得情感体验和社交价值。

在双向挤压之下，零售企业的生存空间越来越窄。在不确定的时期，盲目扩张，现金流压力巨大；固守原地，市场份额则被不断侵蚀。这或许是当前零售行业最真实的处境：不是没有出路，而是找不到明确的方向。

正是在这样的背景下，家兴与水泊商场的合作，提供了一种值得关注的解题思路。

家兴逻辑

从卖货到做生态

家兴集团的转型之路，始于2013年赵建光的一次关键判断。当大多数零售企业还在热衷于兴建大卖场时，赵建光敏锐地意识到，“离社区越近，离竞争越远”。他认为，零售业的终极战场，不是商场，而是社区；零售业的终极壁垒，不是规模，而是距离。

基于这一判断，家兴重构了自身的业务逻辑。传统零售是“以货为中心”，选址、进货、上架、销售；而家兴则“以人为中心”，围绕社区居民一日三餐、生活服务、情感需求，构建一整套服务生态。

这套生态的核心，是两个看似不起眼的布局：中央厨房工厂和库洗洗护工厂。为什么是这两样？因为赵建光看到了一个关键：零售企业要真正黏住用户，不能只靠卖货，还要靠高频刚需的服务。洗衣是高频刚需，吃饭是高频刚需。赵建光常说，如果一家零售企业能够成为社区居民“洗衣服的地方”和“吃饭的地方”，它就不再是一个单纯的商品交易场所，而是一个生活服务入口。

这就是家兴“生态构建”的底层逻辑：用高频服务带动低频消费，用服务黏性提升商品转化。居民来洗衣时顺便买菜，来吃饭时顺便购物，这种场景化的消费路径，比任何促销活动都更自然、更有效。

在此基础上，家兴进一步打造了自有品牌矩阵。但赵建光反复强调，“服务品牌是王道，自有品牌是未来”。

这句话的潜台词是：自有品牌不是凭空建立起来的，它必须以服务品牌为基础。如果消费者不信任你的店，就不会信任你店里卖的自有品牌。因此，家兴先通过洗衣、餐饮等服务建立信任关系，再顺理成章地将自有品牌导入。

这种“服务先行、商品跟进”的逻辑，体现了一种深刻的用户思维：不是让消费者为品牌付费，而是让品牌为消费者服务。

家兴的对外赋能，正是这套生态逻辑的自然延伸。当这套模式在本地市场跑通之后，它就有了对外输出的价值。而家兴选择赋能的对象，大多集中在年销售规模10亿以内的中小微零售企业。这些企业虽然区域根基深厚，但在供应链资源、数字化能力、运营管理上存在明显短板。它们最需要的不是资本注入，而是模式输出和能力提升。

赵建光对此有清醒的认知。他多次强调，家兴做赋能，不是“当老师”，而是“找伙伴”。在他看来，零售行业的竞争已经从单打独斗走向生态协同，“只有大家一起好，才是真正的好”。

水泊商场破局

传统企业的学习与适配

作为一家从基层供销社发展起来的企业，水泊商场有着深厚的历史积淀。连续十一次被评为全国供销合作社百强商场，“不满意就退货”的承诺践行了四十年……这些荣誉背后，是企业对诚信经营的坚守，也积累了大量的忠实顾客。

但水泊商场也同样面临着传统零售企业的通病：供应链体系相对封闭，商品结构老化，运营模式较为传统。在电商冲击和消费升级的双重压力下，这家老牌企业需要找到新的增长动力。

马立新在2020年临危受命，接任水泊商场总经理。他的上任，正值疫情冲击、零售业举步维艰的时期。面对1400余名员工的期待，他用一句朴实的话稳住了人心：“再苦再难，我都要让大家都能吃上饭，请大家放心。”

稳住人心只是第一步。马立新清楚，水泊商场要想活下去，必须进行系统性的变革。他仅用三个月就出台了11项企业管理新规，破除集体企业管理沉疴，大力发展线上业务，拓展线下门店版图，寻求企业发展新突破。

但在变革的过程中，马立新也意识到，单靠企业自身的力量，很难在短期内补齐短板。引进外部资源、借鉴先进经验，成为必然选择。

与家兴集团的合作，正是在这样的背景下展开的。水泊商场多次组织团队赴家兴实地学习，从供应链管理到门店运营，从自有品牌打造到会员体系搭建，全方位引入家兴的经验。

马立新在合作中有一个清醒的认知：家兴的经验不能照搬，必须结合梁山本地的消费习惯和市场需求进行适配。这种“学习+适配”的态度，是水泊商场能够成功转型的关键。任何成功的模式，都植根于特定的土壤。直接复制，往往水土不服；吸收精髓、本地化改造，才能落地生根。

马立新在景谷大白茶产销大会上透露的合作成果：销售额保持20%-30%的增长，是对这次合作最直接的验证。这组数据说明，家兴的赋能不是空谈理念，而是实实在在能够带来经营改善的。

生态协同

从被动求生到主动重构

家兴与水泊商场的合作，并非孤例。

据了解，阜阳华联集团也在积极寻找并引入优质供应链资源，打破同质化现状；河北盐百集团持续探索打造自有品牌商品模式，提升区域核心竞争力；而麦德龙则向区域零售企业开放共享供应链资源与品控体系……这些企业的同向指向，是一个正在形成的行业趋势：零售企业正在从“单打独斗”走向“生态协同”。

这种生态协同，不是被动的“抱团取暖”，而是主动的“价值重构”。它的内涵，可以从三个层面理解：

资源层面的协同。零售企业之间共享供应链资源、共享物流网络、共享数字化工具，通过资源共享降低边际成本，提升整体效率。

能力层面的互补。每家零售企业都有自身的优势能力，有的擅长供应链管理，有的擅长门店运营，有的擅长会员体系打造。通过生态协同，企业之间可以取长补短，实现能力互补。

价值层面的共创。生态协同的最终目的，不是“分蛋糕”，而是“做蛋糕”。通过协同创新，创造新的价值增量。

当消费者的需求已经超越本地供应链的能力边界时，向外寻求资源成为必然选择。这一现象说明，零售行业的竞争，正在从“企业与企业之间的竞争”演变为“供应链与供应链之间的竞争”。谁掌握了供应链的主动权，谁就掌握了市场的主动权。

而家兴之所以能够成为“赋能者”，正是因为它在供应链和运营模式上建立了系统化的能力，并将这种能力开放给其他企业共享。

正如马立新所说：“家兴的经验让我们少走了很多弯路。但在具体落地时，我们也会结合梁山本地的消费习惯和市场需求进行调整。合作不是简单的复制，而是相互启发、共同成长。”

结  语：

未来，相信会有越来越多的区域零售企业加入协同创新的行列，一种以“供应链共享、模式共创、生态共建”为特征的零售生态正在形成。

恰如赵建光所言：“零售行业永远有生命力，关键看你是否愿意改变，是否愿意学习，是否愿意与伙伴们一起走得更远”。