对于北方人而言，燕京啤酒不仅是夏日傍晚餐桌旁的“大绿棒子”，更是胡同里不可或缺的市井烟火；对于行业而言，它还是民族啤酒工业的骄傲，也是国企改革的典型样本。

2026年初，中国酒业协会数据显示：2025年1-9月，国内啤酒企业实现销售收入1517.48亿元，同比增长0.82%，利润总额同比增长17.93% 。在整体消费市场趋于理性的背景下，啤酒行业依然保持着“量稳价升”的韧性。然而，这份增长的背后，是行业内部激烈的此消彼长。在这个存量博弈的时代，有的品牌在高端化的路口徘徊，有的则通过一场彻底的自我革命，实现了脱胎换骨。

燕京啤酒，无疑是后者中最具话题性的一个。

近日，在“第十一届中国快速消费品大会”上，北京燕京啤酒集团有限公司党委书记、董事长耿超深度复盘了这家拥有45年历史的老牌国企，如何凭借一款产品撬动一场系统性复兴。

燕京啤酒党委书记、董事长 耿 超

困局与破冰

为什么是U8？

要理解燕京的改革，首先要清楚2020年前后燕京所处的历史方位。

成立于1980年的燕京啤酒，曾是中国啤酒行业“跑马圈地”时代的王者。通过“胡同里打天下”的深度分销模式，燕京早早地在北京市场建立起超过85%的占有率，并于1995年成为行业第一个产销量突破50万吨的企业 。

之后，随着华润雪花、青岛啤酒的兼并扩张以及百威等国际巨头的进入，行业格局深刻重塑。到2013年达到营收顶峰后，燕京连续四年下滑，产品老化、营销僵化、高端化迟缓等问题暴露无遗。2017年，公司扣非净利润甚至出现亏损 。

“应该说从5年前，燕京在啤酒行业也40年了。但是严格来讲，我们没有全国性大单品。”耿超在演讲中毫不避讳当时的窘境。虽然拥有30多家工厂、遍布全国的销售网络，但燕京的产品是被地域品牌所区隔的。同一款“鲜啤”，在河南与河北的度数、包装可能都存在差异。

这种“诸侯割据”的产品模式，在增量时代或许能保持灵活，但在存量博弈、消费升级的时代，却成了品牌力涣散的根源。

2020年，燕京面临抉择：是继续保守当时销量尚有40万吨的老产品“清爽”，还是押注一款年销量仅10万吨的新品U8？

燕京选择了后者。而这一选择，拉开了“二次创业、复兴燕京”的序幕 。

耿超将U8与改革、变革的关系，定义为“相互促进、互为因果”。U8不仅仅是货架上的一瓶酒，它更像是一把尺子、一把锤子，用以统一尺度，用以敲碎壁垒。

U8这款产品本身，其实集合了多种偶然与必然的“主赛道”特质。首先，它定位于8度麦芽汁浓度，这是中国啤酒存量中最大的度数区间，拥有最广泛的消费基础；其次，它卡位在8-10元价格带。过去五年，这是中国啤酒行业增长最快的价格带，既承接了消费升级的红利，又在经济波动期展现出了极强的消费韧性 。

在产品力上，U8通过技术革新实现了“净香甘亮鲜爽”的口感，并通过“小度特酿”技术降低乙醛含量，打出了“不上头、不宿醉”的差异化卖点 。此外，那个小小的拉环盖设计，解决了消费者“找不到瓶起子”的痛点，在细节上完成了对用户体验的重塑。

从2020年的10万吨，到2025年底接近90万吨，燕京U8用了五年时间完成了从1/40到近1/4的跨越。这个过程中，燕京整体销量增长了约70万吨，这意味着U8的增量不仅填补了其他产品的下滑，更成为了拉动整个企业向上的核心引擎。

刮骨疗毒

燕京啤酒的变革

如果说U8是燕京改革成果在市场端的集中显现，那么隐藏在冰山之下的，是一场触及灵魂的体制重塑。

2020年，有着深厚国资企业改革背景的耿超出任北京燕京啤酒集团有限公司党委书记、董事长。面对这个拥有2万多名员工、思想混杂、连续下跌的“老国企”，他没有急于烧“三把火”，而是提出了系统的“九大变革” 。

在耿超看来，改革绝非一蹴而就，也不是开几次会、搞几场培训就能完成的。于是将“思想变革”被摆在了首位。

“大家很迷茫，企业连续几年下跌，能不能成功都没有信心。”耿超回忆道。对于一家国企而言，统一思想是最基础也是最艰难的工作。

在U8只有10万吨的时候，没有人相信这个“小不点”能救燕京。过去推大单品没少推，都没干成，凭什么这次就能成？这种疑虑需要通过持续的业绩增长来消解。随着U8一步步涨到几十万吨，经销商赚钱了，员工有干劲了，思想才真正实现了从“要我做”到“我要做”的转变。这种“以战验变”的逻辑，让改革的阻力在发展的红利面前逐渐消融。

组织变革紧随其后。燕京搭建了“1+5+N”的总部管理模式，强化生产、营销、供应链、核算评价、技术研发五大中心的统筹能力 。在生产端，推行“1+8”卓越管理体系，打破过去“铁路警察各管一段”的采购、酿造、仓储分段管理模式，用7000多项标准、52项关键节点来重塑质量与效率；在市场端，推行“1+2+N”的扁平化架构，赋予一线团队更大的决策权。

这种组织架构的调整，极大缩短了决策链条，解决了“主席台上坐一大堆，底下听清楚了，干回来不是那么回事”的内耗问题。

机制变革的核心在于“动真格”。耿超坦言，市场化机制并不新鲜，什么“能者上、庸者下”“超利分享”都是老生常谈，关键在于执行是否彻底。“该下课的真得下课，薪酬真的能增能减。”在燕京，经理层任期制和契约化管理全面推行，打破了论资排辈的温室模式。这种市场化的“鲶鱼效应”，激活了沉寂已久的人力资源池。

生产与运营的数字化变革，则是燕京着眼于未来竞争力的关键布局。耿超认为，啤酒行业的酿造能力、生产管理能力终将趋同，未来的竞争在于供应链和数字化。从订单到采购、从库管到物流，燕京正在打通全域数据。

虽然耿超谦虚地表示这套体系“还没有及格”，但成本下降、交付效率提升、质量稳定性改善等实实在在的效益已经显现。

最后，是文化变革。燕京提出了“热爱有你，燕京有我”的企业文化 。这不仅仅是一句口号，更意味着企业与员工关系的重塑。过去五年，燕京员工平均工资增长60%，企业年金制度也从2025年开始全面推行。在耿超看来，国企的底色决定了不能一盘散沙，必须让员工有主人翁责任感，让改革的红利惠及每一个奋斗者。

这一系列变革，被外界形象地称为“换血”与“强筋健骨”。

数据是最好的证明：从2021年结束七年调整期以来，燕京啤酒的归母净利润从当年的2.28亿元飙升至2025年预计的15.84亿-17.42亿元，增长近7倍。在行业整体承压的背景下，燕京成为头部企业中唯一实现销量、营收、利润连续四年正增长的企业。

行业新周期

“下半场”拼什么？

燕京的逆袭，放在整个中国啤酒行业的大背景下审视，更具样本意义。

当前的中国啤酒市场，正处于一个深刻的转型期。中国酒业协会的数据显示，中高端产品的比例已增长至40%以上，高端产品市场的年增速约为20%。

但值得注意的是，这一轮高端化与以往不同。消费者不再盲目追求高价，而是更加理性，注重“质价比”和情绪价值。59.7%的消费者认为“拼酒时代已逝”，61.7%的消费者愿为卓越品质支付溢价。

这意味着，啤酒竞争的“下半场”已经悄然改变了规则。

首先，是从“渠道为王”转向“场景为王”。过去，得餐饮者得天下，渠道铺货是胜负手。如今，消费场景极度多元化。燕京敏锐地捕捉到了这一变化，布局“燕京酒號”社区小酒馆，打造“狮王精酿餐酒吧”，与歪马送酒、京东酒世界等即时零售平台深度合作。

图源：小红书号95661208793

当啤酒的送达时间从“天”变成“小时”，当喝啤酒的场景从酒桌延伸到露营、音乐节、甚至是独居的家，企业的供应链响应能力和场景创新能力就成了核心竞争力。

其次，是从“大众口味”转向“个性风味”。相关分析报告显示，情绪价值是年轻人喝酒的重要理由，而口感、香气、健康成为关键词。低醇、无醇、果味、中式养生啤酒等细分品类增长迅猛。

燕京U8的成功，本质上是精准捕捉了年轻消费者对“微醺”和“轻负担”的需求。而即将于2026年3月25日正式发布的燕京A10，定位全麦特酿、醇厚爽口，则是燕京在高端化领域的又一次探索。从U8到A10，燕京的产品矩阵正在从满足最大公约数的大众需求，向引领品质升级的圈层需求延伸。

再次，是从“规模导向”转向“效能导向”。当行业产量见顶，企业的增长必须来自内部效率的提升和结构的优化。燕京的卓越管理体系、数字化运营、亏损工厂整治，无一不是在向内挖潜。

2025年前三季度，燕京在营收增长的同时，管理费用同比减少4.59% 。这种“增利更增效”的模式，正是成熟市场环境下企业高质量发展的必由之路。

展望未来，中国啤酒市场依然是全球最具活力的板块。对于企业而言，能否持续洞察“人”的变化，能否在思想、组织、机制上保持自我革命的勇气，才是最终决定其在新周期中的位置。

结  语：

从数据垫底到逆势增长，燕京的故事不仅是一个老字号品牌的复兴，更是一场关于国企如何在新消费时代打破体制惯性、重塑市场竞争力的生动实践。

正如耿超所言：“啤酒新世界里最突出的能力，就是能不能变革、敢不敢变革。”对于燕京啤酒而言，U8的成长奇迹已经成为过去，但变革作为一种常态化基因，正引领这家民族品牌驶向更深的蓝海。

在演讲的最后，耿超透露了燕京A10即将发布的消息。这不仅仅是一款新品的亮相，更是燕京向行业宣告：大单品战略仍在继续，高端化步伐从未停歇。