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在过去两年里，这家昔日的“生鲜第一股”经历了规模空前的自我革命：关店近400家、调改门店超300家、累计亏损超过百亿元。外界习惯于用这些惊心动魄的财务数字来审视这场变革，而张轩松，却将“人”的获得感放在了最前面。
全国政协委员、永辉超市董事长 张轩松
“不要把员工当做机器，要让他们快乐起来。”说这话时，他眼神里没有谈论亏损时的凝重，反而有种如释重负的轻松，“我自己也开心了，最近也开朗了。”
在“十五五”规划的开局之年，在AI替代焦虑席卷各行各业的当下，张轩松和他背后的永辉，试图回答一个终极命题：当机器越来越像人，一家庞大的零售企业，如何让“人”活得更有价值？这场自我变革，究竟是孤注一掷的豪赌，还是一条通往零售本质的回归之路？
刮骨疗毒：重塑“人”的价值
2024年5月，对于54岁的张轩松而言，是一个值得铭记的时间节点。彼时的永辉，已连续亏损三年，昔日市值千亿的“超市一哥”，在社区超市和仓储会员店的多重夹击下，步履维艰。也正是在那个月，张轩松带队前往河南许昌，拜访了胖东来创始人于东来。
这场“拜师学艺”，在当时被不少人视为“病急乱投医”。主流叙事普遍认为，胖东来模式的成功，高度依赖于其区域属性、独特的企业文化和难以复制的服务成本，几乎是全国性连锁企业的“奢侈品”。
但永辉偏偏决定做这件“奢侈”的事。随后的调改力度堪称“惨烈”：2025年，坚决关停低质门店381家，同时对315家存量门店进行了全方位的深度调改。代价也是沉重的。2025年业绩预亏公告显示，归母净利润预计亏损21.4亿元，其中仅门店调改带来的资产报废及一次性投入就高达9.1亿元。
财报上触目惊心的亏损数字，让投资者们如坐针毡。“胖改”究竟能否拯救永辉这艘大船？有消费者的吐槽“改来改去价格上去了，东西还是那些。”也有评论直指其“只学皮毛，未得精髓”。面对质疑，张轩松没有回避压力。他认为，“从能力的提升跟客户的认知还是需要一定时间培育。我们坚信，如果能度过品牌重塑的周期，未来会更好。”
那么，这个“重塑的周期”内核究竟是什么？真正让张轩松感到“开朗”的，并非那些看得见的硬件改造，而是看不见的“人”的重塑。
回顾永辉的创业史，1995年从福州一间微利超市起家，2000年乘着“农改超”东风，凭借“生鲜引流”模式杀出重围，开创了自己的时代。那时的成功，是源于对政策红利的把握和将生鲜做到极致的商业智慧。
然而在随后的规模狂奔中，正如永辉CEO王守诚在新春寄语中的坦诚反思：“在追求规模的道路上，曾一度偏离了创业初心，欲望超越了能力，辜负了员工的付出与顾客的信任。”
当企业把门店数量、营收规模为唯一KPI时，一线的员工便成了可以替换的“螺丝钉”。拿着微薄工资，干着繁重劳动，他们脸上自然难有发自内心的笑容。而一个不快乐的员工，又怎能向顾客传递真诚的温暖？
张轩松在今年两会期间的一个建言：建议将零售、餐饮、家政等服务业细分领域的技能人才，纳入国家高技能人才评定体系。他深知，高质量就业的本质，不是与机器“抢”饭碗，而是要依托“工匠精神”，端稳人性化服务的“金饭碗”。
从“学习”到“深耕”，两字之差，标志着永辉正试图走出简单的“模仿期”，进入痛苦的“消化期”和“创新期”。
学习之初，外界看到的是最表象的“拿来”：引入DL系列的商品、调整动线布局、增加服务设施。在卖场中，能够看到永辉新推出的“YH大福饼”，与胖东来的“DL大月饼”颇为神似。在改革初期，这种“拿来”是必要的，它能最快地让消费者感知变化，也让内部员工看到改变的模板。
但正如张轩松所言，“不能用短周期评价成败”。永辉终究不是胖东来，其门店遍布全国，体量是后者的数十倍。永辉CEO王守诚提出的“三大深耕”，勾勒出一条从“形似”走向“神似”的路径。
首先是深耕商品。传统大卖场的盈利模式高度依赖“渠道费”，采购人员的精力大多耗费在与供应商的费用谈判上，而非研究商品本身。王守诚在内部信中明确提出，要将“采购买手”升级为“品质成就者”，目标是与200个核心产区及工厂结成“品质共同体”，共同打造“100个亿级口碑单品”。
其次是深耕门店。打造“社区厨房”与“邻里客厅”概念，重新定义了门店的角色。在电商可以解决一切“买得到”问题的今天，线下门店的唯一壁垒，就是提供“买得好”的体验。
第三是深耕组织。王守诚提出，组织要从“管理职能”走向“服务功能”，坚定不移地厘清权责、简化流程、激发前段，让身处一线的工作人员能够高效决策、快速响应。
过去十几年，中国零售业陷入了一种“路径依赖”：迷信规模，于是跑马圈地；迷信流量，于是仓皇触网；迷信低价，于是陷入内卷。结果是大卖场的集体溃败，是供应商、渠道商、消费者三者关系的持续紧张。
永辉的“豪赌”，恰恰是赌曾被忽视了的东西。
当王守诚在内部信中真诚地说出“对不起”，当张轩松表示“人均涨薪27%”时，这不仅是管理话术的转变，更是底层逻辑的重构。张轩松在两会期间特意提到，胖东来去年创下15亿元净利润，直接向员工分配了10亿元。他以此为例说明，“投资人”的理念正成为越来越多领先企业的共识。
面对“胖改”失败的质疑，张轩松表示：“第一，不能用很短的一个周期去评判成败。第二，即使是不成功，但是它正在走向上和正能量的方向。”
我们深知，现在的永辉还不能轻言成功。连续数年的亏损、高企的负债率，依然严峻的市场环境，都是摆在面前的现实。王守诚设定的目标也十分冷静：2-3年走出生死线，3-5年赢回信任，5-10年让国民骄傲。
对于更广大的零售企业而言，永辉的探索如同一盏灯，传递着一种信心：不必妄自菲薄，不必因为胖东来在许昌、永辉在全国就觉得“学不了”。正如张轩松所言，中国人骨子里认同诚信经营，那套“以人为本”的逻辑，放到哪里都通用。
在采访的最后，张轩松说：“把企业的口碑做起来，把员工的幸福感提升起来，这一定是坚持走长期且正确的路”。
结 语：
方向对了，就不要怕远。开始了，就不要怕慢。相信了，就不要再变。
在这条幸福与品质零售深耕的道路上，时刻牢记“让员工更开心、让顾客更幸福、让社会更美好”的使命，坚定秉持“真诚、善良、品质、安全”的价值观，走好“国民超市、品质永辉”的每一步。
THE END
本文为“中国合作贸易企业协会”原创，如需转载请联系中国贸协秘书处。
编辑丨郑继新
记者丨《中国企业家》梁 宵
图文丨工人日报 永辉超市
审核丨葛 欣