面对变局，未来的路在哪里？田建忠表示，商超业态正加速从“大而全”向“小而精”加速演进。“面积在500-800平方米的社区店，以及聚焦‘一日三餐’的1500-2500平方米的门店，将成为未来盈利的主力”。这背后是消费需求向“高频、便利、性价比”的集中。

针对当前火热的“折扣化”趋势，他剖析道：“‘折扣化’本质不是价格战，而是通过极致供应链优化和运营提效，实现商品的高性价比。”这标志着行业核心竞争力已从“渠道为王”彻底转向“商品为王”。

然而，当前许多企业的“自有品牌”并未承担起这一核心使命。田建忠直言：“不少自有品牌仍停留在简单的贴牌模仿阶段，陷入同质化与低水平价格战。”

他提出明确的升维路径：自有品牌要完成从1.0白牌，到2.0高品质定制，再到3.0品牌IP化的战略跃迁。这既是对国际成熟市场经验的借鉴，更是满足国内消费分层、追求品质与情感双重价值的必然要求。

面对行业内出现的调改成功案例，跟风模仿者众多。田建忠提醒：“调改绝非一场装修竞赛或硬件升级。成功的调改，内核是企业文化、组织能力与运营体系的系统性重构”。

他建议，学习标杆应首先聚焦“内功”。如何激励员工、打磨商品、深耕社区，这些软实力远比照搬装修风格和动线设计更重要。任何调改都必须与企业自身的资金实力、团队能力及区域消费特点深度适配，否则便是“邯郸学步”。

针对当前部分企业急于求成的心态，他特别强调风险：“在商品层面，盲目追求高比例自有商品或仓促切换供应链，蕴含巨大经营风险”。

可持续的调改应是循序渐进的动态过程，核心在于数据驱动、小步快跑，最终评价标准是顾客复购率与门店毛利结构的持续改善，而非一时的视觉惊艳。

基于行业观察与实践，田建忠为区域零售企业勾勒出清晰的破局路径，即系统构建四大核心能力：

筑牢商品护城河：以极致性价比的自有品牌爆品树立价格口碑，同时大幅提升生鲜、熟食等刚需品类占比，锁定家庭日常消费，再结合本地特色商品，形成独特且难以复制的商品矩阵。

驱动效率革命：通过联合采购、产地直采等方式向供应链上游要利润，并利用数字化工具实现库存精准管理，将优化周转天数、降低损耗作为核心运营指标。

重塑社区体验场：将门店从单纯的交易点，转变为社区生活的“情感连接点”和“便民服务站”，通过融入人情味与服务，营造独有的“烟火气”，提升顾客黏性。

深耕本地化基因：这是区域企业的根本优势所在。必须深度理解并敏捷响应本地消费习惯，与本地优质供应链形成共生关系，构筑起外部巨头难以短时间攻克的市场壁垒。

在个体企业面临能力资源挑战的背景下，行业联合的价值空前凸显。田建忠介绍了蚂蚁商联的演进逻辑：其角色已从最初的“联合采购平台”，进化为“商品+数据+学院”三位一体的系统性赋能中心。

商品端，引导自有品牌从“量的扩张”转向“质的升维”，通过制定更高标准、优化健康配方、设计具有感染力的IP化包装，打造有温度、有故事的品牌价值。

数据端，基于庞大的成员企业销售数据池，开发智能诊断工具，帮助单店科学对标行业健康商品结构，实现数据驱动的精准选品与汰换，让“商品力”可衡量、可优化。

知识端，通过持续的专业培训、课题研讨与标杆游学，促进隐性知识显性化与跨企业共享，将行业最佳实践转化为成员企业的内生能力。

结 语：

价格战终有底线，而基于深度本地洞察构建的“商品力”与“社区关系”，才是深厚且可持续的竞争壁垒。

自有品牌的战略进阶，标志着中国零售业正摒弃浮躁的规模竞赛，转向深耕价值的内生增长。这场变革要求企业真正沉下心来，做好商品，连接社区，而这正是所有区域零售企业走向未来、赢得竞争的根本所在。

THE END