家兴集团用十年时间，搭建起独特的社区服务生态体系。这个体系包括中央厨房、社区服务站、家兴PLUS平台，以及实现村村通的物流网络。

目前，家兴集团的市场覆盖面已拓展至9个县市，并完成了北京社区的基本搭建。这套体系的核心价值，在于解决最后100米的配送和服务问题。通过密集的网点布局，家兴集团已经实现了从单纯卖商品向综合服务的转型。

其中，社区食堂成为服务转型的重要突破口。截至目前，家兴集团已建设17个社区食堂。

赵建光坦言，企业在转型初期非常艰难，但通过持续突破，家兴集团已成功打通社区食堂的运营模式。“有社区的地方，就有家兴食堂”，这一布局精准服务了3亿人养老体系建设和单身家庭增多的社会需求。

在家兴集团的转型实践中，赵建光提出了三个基本原则：建立信用体系、满足民生需求、深耕社区圈层。

信用价值体系是企业发展的基石。会议期间，赵建光分享了一个深刻经历：一位老人深夜打电话询问食品安全问题，这个瞬间让他意识到企业信誉的重要性。也正是这次经历，促使他决定建设100个菜园子，从土地治理开始，构建安全的食品供应链。

满足社区居民的情绪价值成为新的竞争维度。在当前环境下，商品经营的竞争力已经逐渐减弱，如何满足人们的情绪价值才是关键。因此，家兴集团推出的社区食堂模式，不仅解决了老年人餐饮需求，更成为了情感连接的纽带。

在圈层深耕方面，家兴集团聚焦社区居民的一日三餐和日常生活。通过社区食堂等业态创新，跳出了企业单纯卖商品的局限，转向提供更全面的生活解决方案。

面向未来，家兴集团正在构建“天罗地网”式的数字化生态体系。这个体系包括100个菜园子、3万亩果园，以及覆盖县乡村的供应链网络。

不仅如此，家兴集团也在不断夯实团队能力建设。包括线下扎根团队、线上体系建立、私域直播能力。目前，家兴集团的各个核算单位都建立了自己的视频号和微信号，下一步将推动2000个管家视频号的建设，让每个员工都成为销售触点。

在直播布局上，家兴集团选择了私域直播路径。赵建光介绍，他们每天开设12个直播频道，针对不同年龄段的消费人群，建立精准的营销体系。

在此基础上，家兴集团通过建立100个粮食体系，从源头把控产品质量，并逐步构建从土地到餐桌的全链条食品安全保障体系。这套体系不仅解决了消费者的安全顾虑，更成为了企业的核心竞争优势。

社区不仅是商业的最后一公里，更是企业价值的第一公里。

在这个充满挑战与机遇的时代，家兴模式的探索为传统商贸流通企业转型提供了宝贵借鉴——真正的商业智慧，往往蕴藏在最贴近百姓生活的地方。

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