众商汇总经理   陈 娟

以下为陈娟女士演讲全文（经中国贸协整理）：

调改，绝非一次简单的装修升级，而是一场关乎经营理念、商品策略、组织管理、服务体系的深刻变革。

许多企业将希望寄托于能够通过调改扭转经营困境，重塑竞争力。然而，调改并非万能钥匙，其结果也是冰火两重天。

认清自身定位

“我们要做成胖东来！”这是许多区域性中小零售企业在启动调改时最常见的口号和愿景。

我始终坚持否定这样的认知。我们都没有认清楚自己是谁，就盲目对标行业巨头，忽视自身在资金、能力、区域、客群等方面的差异，往往这也是调改失败的第一块绊脚石。

企业的核心壁垒与差异化优势究竟在哪里？

以现场企业代表为例，你是否做到了像河北家兴集团在当地拥有极高的顾客口碑评价？还是像唐山兆丰超市、郑州先锋生活，在特定品类（如现场加工、生鲜第等）做到了极致，形成了独特标签？

由此可见，调改不是让你变成另一个谁，而是让自己变得更优秀和更具辨识度。“认清自己，活好自己”是生存的第一要义。这就意味着企业必须深刻洞察其所在区域的顾客构成。

调改前，我们要进行系统的市场调研。如果是社区店，那么你是否清晰1-2公里范围内的顾客需求；如果是大卖场，你是否掌握3-5公里商圈的消费热力图。如果连服务谁都不清楚，那么调改也只是“调”了表面，无法引发“改”的本质变化。

重构经营思想

经营思想首先体现在商品策略上，而商品结构背后，对应的是特定消费人群和生活方式。

我们售卖的不仅是商品，更是一种生活方式。在某个早晨，我曾同时试问两位不同岗位（企业老总和门店采购）的人早餐分别吃了什么。迥异的生活方式和商品需求，反映出的却大相径庭。

生鲜是突破口。尤其是蔬菜等品类，最易流失不同的消费人群。我们要关注小分类和特色商品，它们是构成差异化的重要一环。不要只追求量大，而应做深做透。

打造大单品。对于面积较大的门店，必须要有品类大单品的规划。如某家优秀超市单店水果日销可达25-28万元，其秘诀就在于对蓝莓、芒果、车厘子等核心单品进行重点打造和营销，而非仅依赖西瓜等常规品。这就说明，推出应季畅销分类大单品的必要性。

“四化”方向。超市3.0时代的调改方向应该是“餐饮化、厨房化、加工化、本地化”。我们要解决现代家庭“做饭难”的痛点，通过增强现场加工能力和引入符合本地口味的熟食、面点、即食菜品，打造吸引顾客的“烟火气”。

“烟火气”的打造依赖于深入的加工体系革新。这包括：

经营细化：将加工品分为成品、半成品、限时预制品，明确哪些适合现场制作；品类拓展：引入年轻人喜爱的即食小吃、轻食、季节性现制商品；深度运营：将既有分类做深做透，做出特色；4D管理：引入餐饮业先进的“4D管理”模式，打造透明、安全、高效的加工后台；场景组合：将“早餐厨房”与“早晚市折扣”相结合，提升坪效，并将加工间变为吸引顾客的“透明直播间”。

这一切的基础，则是对损耗的极致管控，降损耗就是赚毛利。尤其是生鲜部门，需要通过打通“生鲜内循环”来提升商品周转率，从根本上优化供应链效率，为合理的定价和毛利空间创造条件。

经营思想最终要落地到可感知的顾客体验上，即“优美的环境、丰富的商品、合理的价格、优质的服务”。

优美环境并非奢华的装修，而是干净、卫生、舒心的购物空间，再通过专业的商品美陈和电教营造氛围。

丰富商品不是SKU数量的简单增减，而是客层结构的丰富度。既要保留满足民生需求的“平价商品”，也要引入代表品质生活的“优选商品”，避免调改后给顾客造成“装修成本转嫁商品价格”的负面印象。

合理价格是对采购专业度的极大考验。我们要建立科学的品类毛利体系，对民生商品、敏感商品设定毛利上限，通过打造高毛利商品和降低损耗来平衡整体盈利，而非简单地将所有运营成本叠加到毛利率上。

优质服务远不止礼貌用语，其核心是让顾客能轻松买到想要的商品，好商品本身就是好服务。同时，通过专业技能培训，让员工能提供导购、讲解、试吃等增值服务。

落地标准体系

调改的深入推进，必然要求组织能力与营运标准的同步升级。

建立十大营运标准体系（如商品标准、服务标准、安全标准、实操标准等）是培养员工成长和保障企业运转的基石。许多企业并非没有标准，而是标准被“悬置”，锁在办公室文件柜里，没有转化为员工每日的操作习惯。

我给出的解决方案就是“大道至简”，将复杂的标准转化为可视化、易操作的看板和清单。如每日巡检清单、试吃SOP、温度管理三表、滞销品处理流程等，让一线员工看得懂、学得会、用得上。

打造“高人才”管理体系是组织变革的核心，以“六高”人才体系为例：高关怀、高能量、高要求、高标准、高品质、高收益，这是一个正向循环。

企业首先对员工给予足够的关怀，不仅是物质更是系统性的尊重与成长支持，激发其正向能量；在此基础上提出高要求和高标准，从而产出高品质的工作成果；最终通过高收益回报员工和企业，形成良性闭环。

激活基层，推行“动态排班制”“师徒制”“技能工资”“创新奖励”等形式。特别是在加工部门，要根据销售高峰灵活配岗，鼓励老师傅传授经验，以及奖励员工在新品推广和服务创新上的贡献。

赋能中层，强调“培养人”是主管级的基本功和核心考核指标。不能只埋头做业务，必须承担起团队复制和人才梯队建设的责任。

革新工具，采用“晨会三句话”“新员工培训包”等简单有效的管理工具，确保信息穿透、标准落地。

对于调改中的“硬骨头”——加工自营板块，更需要标准的强力支撑。无论是联营还是自营，没有绝对答案，则是取决于企业自身的标准化和管理能力。

如果自营，要建立“三专五防”制度、添加剂使用记录、消毒台账、留样制度等食品安全管理体系，以及严格的加工流程SOP（如馒头的面、水、糖、盐配比）。

联营盲目转自营，却缺乏损耗控制和标准化能力，可能会导致巨额亏损。联营模式的关键则在于选择理念相合，并且能够提供差异化商品的合作伙伴，更重要的是要对其进行统一的营运标准管理和监督。

超市调改是一场深刻的自我革命，其成败不在于投入资金的多少和装修的豪华程度，更重要的是要告别盲目跟风，聚焦自身特色，重构经营模式，夯实管理基础。

“脚底有泥，心中有底”。企业老总一定要多走出去，到现场、到基地、到同行那里去学习，或许这才是区域零售企业在变革浪潮中的可持续发展的路径。

本文根据“坚果产业高效营销培训班”内容整理，如需转载请联系中国贸协秘书处。

作者丨郑继新

编辑丨郑继新

审核丨葛   欣