以下为对话内容全文（经中国贸协整理）：

施坚伟：在快节奏的现代生活中，消费早已不仅是简单的买卖行为，更成为记录生活、表达态度的独特轨迹。从柴米油盐的日常刚需，到悦己体验的品质升级，每一笔消费背后都藏着个体情感选择与时代价值的风向。

金佰佰致力于打造高效的折扣零售供应链平台，核心模式是通过源头直采、精简SKU、优化运营成本，为消费者提供极致性价比的商品。同时，也为合作伙伴输出高性价比的供应链解决方案。

本次对话，将围绕“生活·引领消费”这一主题，请几位嘉宾依次简要介绍一下各自企业的情况，并描述一下您认为当下的市场环境，有哪些消费变化。

深耕实体 激活消费

杨旭东：金博大是一家8万平方米的县域购物中心，扎根永城近十年，经历了初创、疫情煎熬和活力重现三个阶段。永城作为县级市人口约170万，社会零售总额190多亿元。2024年，金博大购物中心销售额约7.8亿元，客流1100万次。

我认为，未来的零售业态当中县域购物中心仍是商业蓝海，经营过程要秉承“先易后难”的策略。

金博大购物中心的核心在于线下实体场景，线上是辅助。十年来，我们始终围绕时尚商品聚集中心，加强与品牌商深度合作，将永城作为新品测试甚至首发地。其次，是通过节假日搭建活动中心，设计丰富活动吸引全年龄段客群。同时，还积极利用空间服务社区，通过举办展览和公益活动，满足各个层次的消费群体需求。

王国正：上嘉超市是从一家社区店起步，2020年之前高速增长，在沧州地区已经扩展超过100家门店。疫情后，受外部环境影响，以及早期选店、商品结构的阵痛，我决定陆续关闭一些门店。在此基础上，我还专门拿出一部分门店重新分类，转型为“小鲜店”“生活店”“便利店”“折扣店”等业态。

当下的市场环境，唯一不变的就是变。我认为，零售企业提升效率的关键在于机制变革。这几年，上嘉超市将原来的“运营部”改为“督导部”和“客户服务部”；“营销部”变为“流量运营部”；将旗下供应链公司开放服务本地小B端，并将经营模式调整为自负盈亏，以此来弥补损耗漏洞。

接下来，上嘉超市不会选择重资产扩张。我们将重点打磨好四大业态模型，有效利用10000平方米大仓，赋能合作客户大幅提升销售额。

车海燕：乐尔乐拥有连锁渠道和供应链平台双重身份，以硬折扣模式快速扩张。目前在全国门店数超8000家。依托规模优势，乐尔乐不仅是现金直采，而且采购成本比区域龙头低15-20%。

我认为，供应链效率是根基，用户粘性是核心目标。零售企业以价格取胜只是战术，并非唯一方式。吸引消费者进店，就要基于清晰的计算和增加黏性，追求消费者深度信任才是经营核心。

锻造产品 赋能升级

李伟民：桑达银络自1987年开始专注零售信息化，是中国最早的收款机企业之一。2018年，桑达银络由央企改制为管理团队控股的民企，秉承“匠心制造”初心。近年来，在传统POS基础上，大力发展AI智能秤、AI防损等方案，每年保持50%增速。

我认为，零售同仁要重点关注前端收银，这是价值实现和情感连接的关键点。而中小商家的破局之法则更应该追求高性价比，确保稳定性、可靠性，而非单纯的低价格。我经常看到，有的门店因收银区窄小导致拥堵冲突，大大降低消费者的体验感。

李   雷：好佳一定位于“超级工厂爆品一站式服务商”，近五年聚焦产品研发、用户研究和成本管控，与盒马、山姆等头部零售企业均有深度合作。

不给父母和孩子的产品，绝不端给消费者。现在大多零售商普遍感觉到焦虑，我认为就是源于离市场太远，离竞争太近。多年来，好佳一坚守本质，持续打造极致性价比的产品，满足不同层次消费生活的需求。

我将自己转型为首席用户官、产品官，坚持倡导零售企业的采购经理变身为产品经理，只有这样才能真正发现好商品。作为工厂端，就是要用心研发产品，渠道端则专心运营。面对当下的市场变局，只有甲乙双方联合共创，服务用户，才能共享生态。

于成龙：燕诚集团前身是40多年历史的老牌食品机械企业，近20年始终专注中央厨房设备研发制造。

在工艺流程标准化方面，燕诚集团联合专业研究机构参与多项标准制定。同时，我们还自主研发了米饭线，性能方面超过日系，而且能耗更低，价格仅是其20%；目前已成功出口欧美、东南亚国家。

未来，燕诚集团的发展方向将会结合预制菜产业、社区食堂、连锁零售（生鲜+便利+食堂）的模式进行赋能，通过提供先进、稳定、高效的设备，助力企业业绩可持续增长。

本文根据“2025中国零售论坛”内容整理，如需转载请联系中国贸协秘书处。

作者丨郑继新

编辑丨郑继新

审核丨葛   欣