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6月12日，2025年中国零售论坛圆桌对话环节，步步高商业集团党委书记陈志强引领上海城市超市创始人崔轶雄，西安每一天便利董事长张培彦，钱大妈高级副总裁程堂根，昂捷信息董事长孙可畏，北京时代商联董事长李涛，天虹灵智数科副总经理李冬，围绕“生意·成长路径”的对话主题，阐述了自己的看法。
以下为对话内容全文（经中国贸协整理）：
陈志强：当生态的土壤足够丰沃，生意的种子才能破土而生。从流量红利到用户深耕，从规模扩张到精益运营，零售企业的成长路径正面临关键抉择。
步步高从湘潭解放路的一家小店起步，至今已经走过30年历程。作为企业转型的亲历者，步步高近年来的调改，是源于对胖东来的学习和认同。当我们看到“员工幸福、顾客满意”的生态时，才真正意识到零售的本质不是规模竞争，而是回归消费者本身。
本次对话，将聚焦“生意·成长路径”这一主题，请几位嘉宾简要介绍各自企业的情况，并谈谈您在“成长路径”方面是如何做的。
锚定赛道，打磨差异化优势
崔轶雄：其实城市超市对我来讲已经是过去时，但目前我仍参与零售企业的各种咨询活动中，见证了许多企业的成长。
对于超市精品这个概念，我在90年代时就瞄准高端进口商品，认为是品质生活的象征。当然，各位同仁都想卖高端商品。其实，我认为好的商品就是精品，并非价格贵，源头好货才是本质。
最关键的还是要打通整个产业链。比如，做澳洲牛肉这个品类，我就会到澳洲牧场，从选牛、屠宰、分割、运输到最终的门店销售，全链条打通。当前消费环境使高端精品超市遇冷，但机会在于通过源头直采好货服务大众，相信每家门店都能成为好商品的超市。
张培彦：作为80后的代表，我在2010年就开始自主创业。截至目前，每一天便利在陕西地区约有2000家门店。同时，我还拓展做B2B业务。据统计，2024年共计销售30多亿元。
我把15年的创业过程分为三个阶段：2010-2015年，属于快速增长期，5年时间我扩展到600家便利店；2016-2020年，是盲目扩张的时期，我分别在北京、天津、包头、阿拉善等省市开设了八个分公司，并进军生鲜店、无人店等业态，结果败得一塌糊涂，几乎濒临倒闭；2020-2025年，彻底回归理性，聚焦核心竞争力。也正是这个阶段，每一天便利才开始2B、2C模式。
我认为，企业的成长路径和创始人的心态、认知、能力息息相关，我们要在不确定中寻找稳定，在稳定中寻求提升。当下的市场环境对便利店而言，找准定位，提升单店竞争力才是关键所在。
程堂根：钱大妈从2012年东莞的一家猪肉专卖店起家，经过13年发展，目前全国超3000家门店。2024年，钱大妈销售额约130亿元。
钱大妈成长的核心是始终坚守日清模式，不卖隔夜肉。多年来，我们只提供高品质、低价格、好服务，坚持每天7点后阶梯打折清库存，确保日清。近些年，尤其在华南、华中等地区，生意非常好。
拥抱技术，赋能高效运营
孙可畏：昂捷信息成立于2002年，23年来一直为零售企业提供信息化、数字化服务，现已发展成为国内市场占有率较高的服务商。
昂捷信息成功关键则在于稳健经营，持续优化人员与产品，不断满足市场需要。其次是用户至上的理念，我们高度重视用户满意度，并与众多客户建立了长期战略合作伙伴关系，相互信赖、依赖，共同成长。
对于企业在数字化转型成长过程中如何规划适合自身的模式，我们采取产品化策略。虽然对于所有用户使用统一软件版本，但实际应用效果千差万别。我认为，成功的企业一定有个共同点，就是不断追求完美。
李冬：天虹数科于1984年成立于深圳，业态涵盖百货、购物中心和超市，管理面积约500万平方米。
2012年，天虹数科正式启动数字化转型，也是中国零售业首个自建技术研发团队的零售企业，至今在数字化方面已经投入近20亿元；2019年，IT团队独立成为灵智数科，专注为行业赋能；2023年，启动大模型建设；2024年，发布首个垂类大模型“百灵鸟AI大模型”，解决零售垂直场景应用。
天虹的数字化始终指向业务痛点，确保数字化投入产出比。我们深知，所有需求源于业务，目标是利用技术实现零售业的动力变革、效率变革、质量变革。天虹数科还构建了完善的全生命周期顾客管理体系，结合营运策略，通过数字化平台精准识别顾客痛点，形成工单推动各部门改进。
李涛：时代商联是2001年成立，24年来致力于引进国外先进零售管理技术赋能本土企业。
2001-2005年，时代商联主要是开展商超、便利店的业务培训；2003年起引进日本技术，为永辉、家家悦、步步高等第一代规模化扩张企业提供物流中心、中央厨房规划设计与运营管理咨询，服务百强70%以上的零售企业；2018-2019年，顺应精细化运营趋势，组建中日精细化团队。
我认为，企业在成长过程中要始终反问自己：“我是谁？从哪来？向哪去？”
日本超市1956年起步，20多年后生鲜流通主渠道（占比超90%）从传统专卖店转向超市。而中国超市1990年开始发展，35年后超市渠道生鲜占比仍不足30%，由此可见存在巨大的提升空间。
我理解，零售行业提升主要还是在于向运营效率和打造核心两方面努力。首先要明确业态定位，也就是价值型或价格型，这也是转型的基础。之后，例如生鲜精细化，要从经营食材转向经营商品和体验化解决根本问题；而物流供应链升级的关键就在于去库存，包括大家讲的日日配模式，其实就是减少门店库存，降低人力与损耗。
THE END
本文根据“2025中国零售论坛”内容整理，如需转载请联系中国贸协秘书处。
作者丨郑继新
编辑丨郑继新
审核丨葛 欣