以下为田建忠先生演讲全文（经中国贸协整理）：

目前，蚂蚁商联在全国拥有102家成员企业，经营9000多家门店；年营业额合计超过1000亿元，已经发展成为国内极具影响力的零售自愿联盟组织之一。

蚂蚁商联不仅帮助成员企业将自有品牌占比提升15-30%，更通过独创的"四流合一"供应链体系，让区域零售商仅用三分之一的成本就获得了头部企业的商品竞争力。

价值与价格的跃迁

站在郑州熙地港购物中心盒马鲜生门口，我会习惯性地观察消费者的购物车。如果是三年前，大家的购物车里装的更多是可口可乐、康师傅，而现在却是NFC果汁、预制菜和宠物零食。

这一现象，验证了中国零售业正在经历一场价值与价格的转型浪潮。

其中，价值型卖场调改主要是渠道升级，商品具有高度差异化；例如，有的门店会将进口奶酪专柜做成开放式体验台。价格型商超则以单价致胜，突出性价比，更注重效率；有的折扣店会采用9.9元的自营烤鸡方式进行引流。反观中间地带的传统商超却门可罗雀。

在郑州的零售市场，这种变革尤为剧烈，但转型绝非简单的加减法。某地区零售企业曾激进砍掉60%的二三线品牌，结果客流量暴跌40%。这也就说明，让消费者接受是需要有过渡期的。

对此，蚂蚁商联的解决方案是“三三制”，用30%一线品牌树形象，30%自有品牌保毛利，40%商品维持客群。

联采与共生的变革

供应链重构绝不是换供应商，而是重组生产关系。2018年，某成员企业要求将纸巾采购价压到低于市场价10%，蚂蚁商联带着工程师驻厂两周后，通过改良纸浆配比最终实现降本15%。这个案例也就成为蚂蚁商联供应链革命的起点。

在漯河双汇的车间里，有一条专为蚂蚁商联定制的火腿生产线，与传统供应不同的是，这里的产品包装印着"饕厨"品牌，规格按区域需求分为200g-500g五种。

在熟食方面，蚂蚁商联把原来的23家供应商整合成3家服务商，就像餐饮业的“央厨”模式。这种模式调整，使河南某超市熟食损耗率从12%降至6%。

谈到NFC果汁的诞生过程堪称教科书案例。大数据显示橙汁年增速达34%，但蚂蚁商联没有立即行动，而是先建"数字实验室"——将12省消费数据与气候、人口特征建模，最终锁定280ml小包装为最优解。

关于质检，始终是蚂蚁商联的重中之重。当某网红代工厂的检测报告显示“合格”时，蚂蚁商联的飞行检查却依然能查出生产线残留的过敏源。质检方面，我们每年会投入大额的检测费，聘请第三方机构建立起"工厂数字档案"，并可覆盖872家供应商。

蚂蚁商联的联合采购并非简单的“拼单”，而是基于成员企业的销售数据，精准匹配最优供应链资源。

贴牌与研发的破局

蚂蚁商联经过七年探索，逐步形成了一套涵盖商品开发、品控管理、营销支持、渠道运营、专业培训、联合采购的六维赋能体系，助力区域零售商在激烈竞争中站稳脚跟。

自有品牌不是轻易就能尝试的，我们投入了几千万的成本才摸清门道。蚂蚁商联的自有品牌开发并非简单的OEM贴标，而是基于大数据选品，结合成员企业的区域消费特性，打造差异化商品矩阵。

目前，蚂蚁商联已成功运营16个自有品牌，涵盖食品、日化、酒饮等多个品类，如主打高性价比的“惠惠熊”和定位品质生活的“饕厨”等。 

品控是我们的生命线。蚂蚁商联建立了严格的“一键按灯”机制，即使采购团队谈妥合作，只要品控验厂不达标，合作也会立刻叫停。

商品开发只是第一步，如何让消费者买单才是关键。针对于此，蚂蚁商联为每个单品专门定制了营销方案，包括陈列指导、促销话术、短视频素材等。

蚂蚁商联每月都会举办“采总会”，并在郑州总部搭建实景陈列，同步线上直播，指导成员企业如何落地新品。

针对区域零售商资金链紧张的问题，蚂蚁商联与银行合作，推出供应链金融授信，专项用于商品采购。这一模式让中小规模的零售企业能够以更低成本获取优质货源，避免因资金短缺错失市场机会。 

供应链没有标准答案，但共生是唯一出路。而蚂蚁商联的赋能体系，本质上是将传统零售的“单兵作战”升级为“军团协同”，让区域零售企业也能拥有全国性供应链的竞争力。

本文根据“2025中国零售论坛”内容整理，如需转载请联系中国贸协秘书处。

作者丨郑继新

编辑丨郑继新

审核丨葛   欣