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经营之艰,自古有之。顺境不易,逆境尤难。赛道变革之际,每个企业都具备独特的基因与特点,盲目照搬未必可行。
6月12日,河北家兴商贸集团有限公司(简称家兴集团)董事长赵建光先生受邀出席2025中国零售论坛,并分享了多年来对社区商业的理解和做法。
以下为赵建光先生演讲全文(经中国贸协整理):
家兴集团董事长 赵建光
家兴集团至今已经走过了70个年头,从计划经济、公私合营的模式开始,这家原属国营性质的企业通过不断转型,一路延续到了今天。而在这过程中,经历过无数次考验和变革,难度可想而知。
洞察变革
回顾历史,其实就是一部商业体制与市场赛道的演变。1993年,面对商业市场逐步打开,计划经济产生裂变,国营商业“老大”的地位开始动摇。各种形式的商业街、专业市场陆续兴起,个体经济快速爆发。
当时,国营企业普遍压力剧增,甚至连发工资都困难。我们回想,是市场不好了吗?其实,是彼时的机制已经不能满足市场的需要,事实上市场需求始终存在。
90年代末,大批的国企濒临倒闭,导致员工下岗。这也正是历史变革跟不上时代步伐的结果,受体制的束缚让企业无法真正市场化。随之而来的便是国营企业相继退出市场竞争,民营企业大举进入,这才迎来了市场的快速发展期。
我担任过河北高碑店市7年商业局局长,深知市场所需。2000年,我毅然决定“下海”。到企业后,第一项改革措施便是优化机制,极致扁平化。我们深知,当你的企业制定的机制越多,推诿扯皮的事情也就越多。
反观,那些快速成长的新型连锁企业,甚至是老板亲自下场兼职采购。这也就验证了,决策链条越短,市场反应越快。机制的灵活度,决定了适应变革的速度。
今天的零售同仁们,是大家不努力、不敬业吗?都不是,是时代的演进,赛道正在发生裂变。就像火车的变化,从最初烧煤的蒸汽机,到内燃机,再到现在的高铁,也是根据社会需要不断进步。而商业的“运输工具”——你的模式、渠道、服务,也要随之变化。
扎根社区
离社区越近,离竞争越远。面对变局,家兴集团选择了深耕社区生态这条路。我研究这个领域已经整整十年了,我始终认为,传统商业已经被市场淘汰,社区为王的时候到了。
今年1-4月,社会消费品零售总额达16.18万亿元,同比增长4.7%。其中,4月份同比增长5.1%。
从数据上看,市场消费力依然在。那为什么你的生意难做?我理解,是你的赛道被悄悄瓦解了。其中,不仅互联网剥夺了可观份额,更重要的是消费者的流向变了。
各位企业老总,各自所在城市的那些85后、95后、00后去哪了?银发族去哪了?
社区团购、即时零售、企事业单位团购等等,这些新渠道、新场景层出不穷,你是否抓住了?过去我们依赖储蓄卡、卖券来获取现金流的模式,现在还稳定吗?
同样,我所在的河北高碑店市也面临着相同问题。家兴集团的核心是构建“商品力+服务力”的双轮驱动。我坚信,商品力是根基。
在自有品牌方面,家兴集团凭借当地70年的积累,品牌已经深入人心,完全具备影响力、信任度。我们研发了“麦力发、库洗生活、快闪客、MUM IN CHIEF好妈妈、家兴大师傅、赵大福、发现自然”等300多个自有品牌。
在此,我也想劝告在座的各位同仁,自有品牌研发不是一朝一夕的事情,当你不具备条件时,千万不要轻易去尝试。
追根溯源与健康化是企业生存的命脉,对此,我们增加了可溯源商品,减少配料表复杂的产品。这是趋势,也是责任。
同时,我们必须学会和接受用互联网、私域流量的思维快速转型与变现。于是,我还开通了“家兴大掌柜”视频号,坚持每天发布一条3分钟视频,讲经验、讲思考,目前已经有7万粉丝量。
我把这种模式理解为永不关门的“线上店”,其影响力远超实体门店客流。所以,这就说明企业IP才是新时代的金字招牌。
刚刚提到商品,除了单一卖商品之外我们还融合了各种服务。十年前,我就入局洗衣服的领域,当时很多人不理解。今天却成为了社区生态的王牌之一。
家兴库洗业态,依托遍布社区的实体网络(便利店、服务站),承接了来自各大平台的巨量订单。其中,不乏有北京大部分线上送洗的衣服,最终都是由家兴来服务的。
家兴社区服务站模式,既是商品销售点,更是综合服务中心(洗衣、家政预约等)。其实,这不仅挤压传统的夫妻老婆店生存空间,也打击了街边洗衣店、修鞋店的生意。
在高碑店,一个3300户居民的社区,我们能够服务2000户以上,仅洗衣这一单项就能覆盖270户。
我们知道,餐饮+生鲜也是市场刚需。为此,我们在服务站的基础上大力建设社区食堂,将餐饮与生鲜一体化经营,异常火爆。
不久前,家兴还建立了大仓供应链体系,专门服务于高碑店本地乃至周边B端用户。我们通过“家兴Plus”小程序,赋能周边9个县的社区服务站,为其提供订货、配送服务。这也让我们从单纯的零售商,转型为供应链服务商。
转型实践
去年以来,我们不断复盘、融合与赋能。比如,家兴与麦德龙达成供应链合作,尝试在四五线城市销售一线城市商品,通过“店中店”的模式销售了约150万元。交易额不重要,我更看重的是团队进行了有效磨合、学习,让大家能够以更开放的心态看待市场。
高碑店新发地市场的开业,直接吸引了原本依赖我们的夫妻老婆店(大小B端)客户,对家兴集团带来巨大冲击。同时,也就倒逼我们继续深入改革,加速推进仓配一体的社区服务中心建设。目前,家兴集团已经建成了600个社区服务站,成功升级为供应链企业,满足“15分钟生活圈”的服务,并进行轻资产运营。
基于供应链服务模式的思维,我们又开始输出“一店三开”模式。家兴集团以便利店+家政服务+社区团购为入口,不仅用于自身调改,也开始为行业赋能。目前,家兴集团已经帮助周边72家零售企业调整了商品结构和供应链体系。
未来的社区零售,绝不是简单的夫妻店,而是要具备强大的商品力、服务力,并能有效对接资源的新型业态。在这过程中,烘焙、熟食、鲜食等供应链痛点,恰恰存在新的创业和赋能机会。
各位同仁,市场再难,总有活法。看清赛道变化,扎根社区,构建生态,用商品和服务说话,用私域链接用户,要敢于实践和变化。
THE END
本文根据“2025中国零售论坛”内容整理,如需转载请联系中国贸协秘书处。
作者丨郑继新
编辑丨郑继新
审核丨王玫玥